♦ În ultimul episod din cea de-a treia serie a interviurilor Lecţii de Business, proiect editorial ZF susţinut de First Bank, Albert Davidoglu, CEO al Macromex, grup fondat în 1993 de omul de afaceri Dan Minulescu, vorbeşte despre diferenţa dintre corporaţie şi antreprenoriat, dar şi despre transferul de încredere dintre fondatorul unui business şi CEO-ul ales să-i ducă afacerea mai departe.
Grupul Macromex, cu operaţiuni de marketing şi vânzări, distribuţie şi logistică, a terminat anul 2022 cu afaceri de 735 de milioane de lei şi cu un profit net de 58,9 milioane lei, cu 64% mai mare. În 2019, fondatorul grupului, Dan Minulescu, alege să se retragă din funcţia de CEO al companiei, pas pe care puţini antreprenori îl fac, în locul său fiind numit Albert Davidoglu. El s-a alăturat echipei de management a Macromex din anul 2012 în rolul de business development director, iar din 2017 a preluat funcţia de COO (Chief Operating Officer) pe care a deţinut-o până în 2019. Înainte de a se alătura grupului antreprenorial, Albert Davidoglu acumulase o experienţă de aproape 11 ani în mai multe funcţii de conducere în cadrul gigantului Unilever.
„Am intrat în 1998 în Unilever. O companie multinaţională este extrem de valoroasă dacă ştii să iei lecţii de acolo. Cred în faptul că meseria se fură. Dacă iei ceva din tot ce te înconjoară, din oameni, din experienţe, poţi construi o fundaţie solidă. Pentru mine punctul de inflexiune a fost 2011, când am decis să ies din multinaţională. Simţeam că muşchii de antreprenoriat se atrofiază“, a spus Albert Davidoglu, CEO al Macromex, în cadrul unui nou episod al emisiunii Lecţii de Business, proiect ZF susţinut de First Bank.
În ciuda acumulării unei experienţe solide, Davidoglu spune că partea de construcţie pură lipsea, brandurile Unilever deja existau, companiile locale fiind mai degrabă centre de vânzare. „Atunci experienţele prin care treci ca dezvoltare de business sunt limitate. Poţi face leadership, dar nu neapărat construcţie.“
Momentul de restart
În 2011 apare însă oportunitatea Macromex. „Îmi aduc aminte că la primul meeting cu proprietarul prima lecţie a fost să uit ce am învăşat dincolo. Mi-am dat seama că dacă merg într-o direcţie în care sunt arogant, lucrurile nu vor funcţiona.“
Poate cel mai puternic diferenţiator între un business antreprenorial şi un model de multinaţională este viteza cu care funcţionează lucrurile. „În antreprenoriat viteza este esenţială, iar lucrurile nu se mişcă dezorganizat, ci mult mai rapid.“ Spune că pentru el, primii trei ani la Macromex au fost de înţelegere a modului în care funcţiona afacerea, abia apoi a venit partea de construcţie, iar după aceea a venit şi încrederea. „Mie mi-a luat şapte ani să ajung la această încredere şi este o încredere care s-a creat reciproc între mine şi fondatorul Macromex. Anul 2019 a fost momentul potrivit pentru lucrul acesta, pentru a lua funcţia de CEO. A fost foarte interesant momentul acela.“
Anul 2019 rămâne ultimul an de normalitate pentru mulţi dintre noi şi adesea este folosit ca termen de comparaţie. Dacă un business a revenit la nivelul din 2019, este bine, dacă a depăşit acel moment este excepţional, după un 2022 aproape distopic ce a venit după criza sanitară generată de COVID. Dar Davidoglu spune că felul în care a gestionat multiplelele crize aduse de aceşti ani a fost foarte diferit faţă de criza din 2009 prinsă în cadrul multinaţionalei. „Am făcut foarte multe greşeli atunci. Am avut 6 trimestre consecutive de scădere. Nu am avut viteză, nu am avut iniţiativă, nu m-am bazat pe echipă. Mă uit în urmă şi îmi dau seama de aceste lucruri. Când am luat poziţia de CEO şi a venit criza COVID mi-am spus: nu face aceleaşi greşeli. Am făcut două lucruri. De data aceasta am fost rapizi şi am fost împreună. A fost o altă dinamică.“
Arderea corăbiilor
Albert Davidoglu spune că se înconjoară de oameni care funcţionează după principiul că sunt la job ca şi cum ar lucra pentru propria companie. În plus, oamenii nu trebuie niciodată schimbaţi de dragul schimbării. Dacă ceva merge, lasă-l să meargă. „Dacă vezi că ceva poate fi îmbunătăţit, fă-o. Fiecare trebuie să contribuie mai mult decât rolul său. Treci de job description. Dacă vrei să aduci valoare, trebuie să treci de job description. Un antreprenor poate să facă din abstract concret. Acesta este antreprenoriatul pur. Rolul nostru ca executivi este să transformăm visele în realitate şi să cream un business sustenabil. Acesta este rolul echipei executive.“
Despre Gen Z spune că este o generaţie extrem de deşteaptă, deschiză, foarte rapidă. „Dacă ei simt că nu au ce lua dintr-o interacţiune, sunt foarte retraşi. Nu este vorba despre cum îi schimbăm noi pe ei, ci cum ne schimbăm noi, cum ne îmbinăm astfel încât să ne atingem obiectivele.“
Dintre toate liniile de business, Davidoglu spune că reprezentantivă în acest moment pentru Macromex este partea de marketing şi vânzări, acolo unde de-a lungul anilor grupul a lansat branduri precum Edenia (produse congelate), Corso sau La Strada (ambele de îngheţată). „Dacă nu adaugi valoare, cineva te va înlocui. Macromex a început ca o companie de distribuţie, dar dacă nu am fi făcut pasul spre brand în 2011, cineva ne-ar fi înlocuit. Iar când am făcut acest pas, nu ne-am mai uitat înapoi. Se spune că trebuie să îţi arzi corăbiile ca să nu mai ai unde să te întorci. După ce faci asta, începi să construieşti cărămidă cu cărămidă. Construcţia unui brand se face în etape în funcţie de cum evoluează consumatorul, piaţa.“
Organizaţia exponenţială
Cel mai nou brand lansat este Food & Glory prin care Macromex intră pe segmentul de ready-meal, despre care Davidoglu este convins că va exploda. „Acest brand adresează nevoia de a mânca ca la un restaurant cumpărând din supermarket. Este greu de făcut, dar piaţa va creşte spectaculos. Iată o nevoie, este o oportunitate. Este mică piaţa, da, dar suntem în ea, o dezvoltăm, o creem, iar când va veni valul noi vom fi acolo. Acesta este secretul. Trebuie să fii înaintea lucrurilor.“
Dar un lucru foarte interesant la Macromex este faptul că această construcţie de brand nu include partea de producţie, grupul aplicând mai degrabă o strategie de tipul asset-light, un model de business care implică transferul unor procese către proprietari specializaţi. „Capacitatea de producţie din Europa este excedentară în multe segmente. Dacă ştii unde să te duci să produci, nu are rost să construieşti. România este o ţară mică din punctul de vedere al consumului, orice unitate ai face, nu vei putea să vinzi doar aici, trebuie să vinzi în export şi este puţin probabil să ieşi mai bine. Dar să construieşti un brand producându-l în alte parte e un pas în care poţi face lucrurile foarte bine. Noi azi vorbim de organizaţii exponenţiale (organizaţii care nu aplică modelul tradiţional, integrat, ci apelează la comunitate, big data, algortimi, etc.), care nu au active, în care totul este închiriat. Şi la multinaţionale, valoarea lor stă în brand.“ Mai mult, investiţia în zona de producţie presupune blocarea unor sume enorme într-o perioadă în care progresul tehnologic este la o viteză fără precedent. „Lucrurile evoluează atât de rapid, încât să blochezi banii într-o tehnologie nu e un avantaj competitiv. Dacă ne blocam banii într-o facilitate de producţie, nu mai aveam bani de brand.“
Optimismul precaut şi abilitatea de a rămâne umil
Pe partea de dezvoltare de brand, Davidoglu este adeptul strategiei paşilor mărunţi. „Secretul succesului este să faci lucrurile în etape, nu printr-un boom, pentru că ai nevoie de foarte multe resurse şi condiţii macro ca acel business să se întâmple cum ţi-ai imaginat. Testează, validează şi mergi mai departe. Altfel blochezi foarte mulţi bani deodată.“
Iar din această prudenţă, CEO-ul Macromex extrage de fapt şi una dintre cele mai importante lecţii de business. „Cea mai mare greşeală pe care o poate face un antreprenor este să spună mie n-o să mi se întâmple. Am multă experienţă şi nu este aşa. Trebuie să fii un optimist precaut şi mai trebuie să fii umil, să înţelegi că lucrurile se pot schimba indiferent de cât de bun eşti. Nu te arunca cu capul înainte.“
Revenind la mandatul său de CEO, pe termen mediu şi lung, atenţia lui Albert Davidoglu se va concentra pe două direcţii, branduri şi oameni. „Avem foarte multe programe de training şi dezvoltare astfel încât oamenii să acumuleze mai mult şi să îşi facă rolul mai bine. Investeşti în oameni ca să facă mai bine ceea ce fac iar dacă ei simt că aduc valoare, rămân cu tine.“
Lecţii de business de la Albert Davidoglu
Lecţia 1. Meseria se fură. Dacă iei ceva din tot ce te înconjoară, din oameni, din experienţe, poţi construi o fundaţie solidă.
Lecţia 2. Fiecare om dintr-o organizaţie trebuie să contribuie mai mult decât rolul său.
Lecţia 3. Dacă nu aduci valoare prin afacerea ta, cineva te va înlocui.
Lecţia 4. După ce ai analizat şi ai făcut un pas într-o directie, arde corăbiile. Nu te mai uita înapoi. Apoi construieşte cărămidă cu cărămidă.
Lecţia 5. Trebuie să fii înaintea lucrurilor.
Lecţia 6. Azi vorbim de organizaţii exponenţiale, care nu au active, a căror valoare stă în brand.
Lecţia 7. Secretul succesului este să faci lucrurile în etape. Testează, validează şi mergi mai departe. Boom-ul îţi blochează foarte mulţi bani deodată.
Lecţia 8. Cea mai mare greşeală pe care o poate face un antreprenor este să spună mie n-o să mi se întâmple asta niciodată.
Lecţia 9. Trebuie să fii un optimist precaut şi mai trebuie să fii umil, să înţelegi că lucrurile se pot schimba indiferent de cât de bun eşti.
Lecţia 10. Investeşti în oameni ca să facă mai bine ceea ce fac, iar dacă ei simt că aduc valoare, rămân cu tine.
realizată cu susţinerea
Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.
ABONEAZĂ-TE