La începutul crizei, compania Ambient, unul dintrecei mai mari retaileri de bricolaj din România, se afla la un pasde insolvenţă. A fost o lovitură puternică pentru proprietarul IoanCiolan, dar şi un semnal de alarmă că restructurarea trebuia săvină imediat sau compania ar fi avut şanse reale să nu mai prindăurmătorul an. În consecinţă, în mai puţin de patru ani,managementul a schimbat din rădăcini întreaga filosofie deorganizare a companiei. În primul rând, au fost integrate toatecom-paniile care făceau parte din grup într-una singură, în caretoate procesele, deciziile şi departamentele erau centralizate."Până în 2007, firma fusese organizată în SRL-uri. Fiecare punct delucru era o firmă separată, cu autonomie proprie. Practic, câtemagazine existau în acel moment, tot atâtea firme", spune JudithKis, care din aprilie 2010 conduce departamentul de resurse umaneal Ambient.
De altfel, acest model este unul frecvent întâlnit încazul afacerilor antreprenoriale. Spre exemplu, la fel a procedatşi omul de afaceri Dan Şucu, proprietarul şi preşedintele grupuluiMobexpert, care încă de la înfiinţare a decis ca fiecare activitateşi divizie a grupului să fie organizată separat, într-o firmă desine stătătoare. La aproape 20 de ani de când a deschis primulmagazin, Şucu încă mai crede în acest model de business, pe care nuplănuieşte să îl schimbe.
La Ambient au urmat apoi restructurările la nivel depersonal. Din 2.600 de angajaţi, câţi lucrau pentru companie în2007, în 2010 mai rămăseseră doar 1.100. "Dintre cei 1.500 deangajaţi care au plecat, practic doar câteva sute au fostliteralmente trimişi acasă. Restul au fost direcţionaţi către altefirme separate pe care compania le-a creat pentru a externalizatoate serviciile care nu făceau parte din activitatea noastră debază", explică Judith Kis. Un exemplu sunt agenţii de pază, care nuau mai rămas pe statele de plată ale Ambient, ci au fost angajaţiîntr-o firmă distinctă care oferea servicii de pază. La fel s-aîntâmplat şi cu angajaţii din departamentele de transport,manufactură de mobilă, fier forjat şi termopan şi cei care seocupau de curăţenie.
De fapt, şi departamentul de resurse umane în sineavea nevoie de o împrospătare, dar şi de o extindere de lafuncţiile sale de bază - personal, salarizare şi recrutare. "Înmomentul când am venit în companie, departamentul de resurse umanereprezenta mai degrabă o funcţie de suport şi am ştiut că trebuiesă schimbăm acest lucru", spune Kis, care, înainte de a se muta laSibiu, condusese de la Bucureşti departamentul de HR de la Rosegur,companie care avea 4.500 de angajaţi.
Astfel, prima decizie pe care a luat-o Kis a fost dea crea un departament de resurse umane consolidat, din care să nulipsească niciuna dintre funcţiile sale specifice, aşa cum seîntâmplă, în general, în toate companiile mari, în special celemultinaţionale. A adăugat, aşadar, o divizie de training şidezvoltare a personalului, care astăzi reprezintă o componentăuriaşă din ceea ce înseamnă gestionarea resurselor umane la Ambient- aproximativ 70% din bugetul de resurse umane (cu excepţiafondului de salarii) este destinat acestor activităţi. În acestecondiţii, a crescut şi numărul de specialişti în HR din companie.Trainingul şi dezvoltarea se fac atât intern, cât şi extern,Ambient fiind una dintre companiile care au susţinut modelulserviciilor externalizate. Spre exemplu, restructurarea grupului afost făcută cu ajutorul companiei de consultanţă RolandBerger.
Apoi a vrut să testeze gradul de satisfacţie şiimplicare ale angajaţilor, care într-un interval de timp scurttrecuseră prin schimbări majore. Pentru Judith Kis era important săştie în ce punct se aflau angajaţii şi cât de mult îi afectaserărestructurările care avuseseră loc în companie. A creat, aşadar, unchestionar de măsurare a satisfacţiei, care urmărea, pe lângănivelul de satisfacţie a angajaţilor, şi gradul de implicare şimotivare pe care le aveau aceştia. "Rezultatele ne-au surprinspentru că ne aşteptam să avem răspunsuri mai slabe. Interesant afost însă că am văzut ce îi nemulţumea pe angajaţi, dar şi careerau motivele pentru care nu ar fi vrut să plece în altă parte -îşi făcuseră prieteni în companie, comunicau bine cu superiorii şiaveau sentimentul de stabilitate. Aşa că am început să construim peaceste direcţii", spune Kis.
La capitolul puncte slabe, angajaţii s-au plâns căideile lor nu erau suficient apreciate de managementul companiei.Aşa că a fost lansat proiectul "Ambient Genial", care, în mare,dădea posibilitatea oricărui angajat de a concepe şi prezenta unproiect-concurs care să ducă la eficientizarea sau dezvoltareamuncii sale, a departamentului sau chiar a companiei. Cele mai buneidei erau recompensate financiar. "Am avut 20 de proiecte depuse,iar unele dintre ele deja s-au implementat, altele urmând să fiepuse în aplicare în perioada următoare", enunţăKis.
Tot în aceeaşi perioadă a fost implementată pentruprima dată metoda de evaluare a angajaţilor prin mistery shoppingpentru a verifica în ce măsură aceştia răspund cerinţelorclienţilor. Timp de patru sesiuni niciun angajat nu a fostsancţionat, însă apoi au fost aplicate şi măsuri coercitive pentrucei care nu se dovedeau capabili să reţină clienţii în magazine sausă-i facă să se întoarcă. În acelaşi timp, cei care obţineau celemai bune rezultate erau recompensaţi prinprime.
Satisfacţia angajaţilor şi încrederea lor în companieau crescut cu siguranţă şi din momentul când Ambient a reluatangajările, în februarie 2010. În doar un an, numărul de angajaţi acrescut cu circa 200 şi până la sfârşitul anului Kis estimează căar mai putea coopta alţi 100 de oameni. Mişcarea este extrem deinteresantă, în condiţiile în care sunt destul de rare cazurile încare o companie reia angajări în masă la o atât de scurtă perioadăde la momentul când a făcut restructurăriconsiderabile.
Cei mai mulţi candidaţi sunt recrutaţi la nivellocal, însă pentru poziţiile de specialişti sau cele de managementsunt vizaţi şi candidaţi din afara Sibiului. Relocarea se face acummai uşor, de când candidaţii nu mai ţin morţiş să se angajeze doarîn oraşul lor de reşedinţă. "Mai greu a fost poate anul trecut săaducem oameni din afara Sibiului. Acum este mult mai uşor pentru cănu mai ţin cu dinţii de oraşul în care locuiesc, dacă nu le maioferă oportunităţi", spune directoarea de resurse umane de laAmbient.
Cu un buget de câteva sute de mii de euro pe an,Judith Kis a conceput şi un plan de salarizare atrăgător, mai alespentru un angajator din provincie. Dincolo de salariul de bază,angajaţii beneficiază de un pachet extrasalarial care includeasigurare medicală, reduceri la produsele din magazinele Ambient,tabere pentru copiii angajaţilor sau bonusuri de performanţă. Deasemenea, faţă de valoarea înregistrată la sfârşitul luniifebruarie 2010, în luna februarie a acestui an, salariul mediu pecompanie a crescut cu 37%, iar bugetul de resurse umane planificatpentru anul viitor este şi el în creştere. Sibiul este unul dintrecele mai importante centre de derulare a afacerilor din România,după Bucureşti. Tocmai de aceea este extrem de important caangajatorii, fie că este vorba de antreprenori sau filiale alecompaniilor multinaţionale, să se adapteze la politicile de resurseumane din Capitală din toate punctele de vedere: nivelulsalariilor, modalităţile de recrutare sau de dezvoltare apersonalului
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
