Fiecare organizatie importanta din lume apeleaza la resurse externe pentru una sau mai multe din functiile sale. Acest studiu de caz evidentiaza cateva dintre avantajele si aplicatiile clasice ale unei asemenea solutii. "Politica de folosire strategica a resurselor" sau "Strategic Resourcing" a permis unei mari companii europene sa isi reeduce si sa-si reconfigureze business-ul, contribuind astfel la dezvoltarea de noi abilitati si protejandu-si segmentul de piata.
A trecut deja mai bine de un deceniu de cand organizatiile au inceput cu adevarat sa exploreze avantajele conceptului de "outsourcing" (poate ca definitia cea mai buna ar fi "capacitatea de a delega competent sarcini specifice unor specialisti din exteriorul companiei"). In plan teoretic, se dezbate inca daca, in final, este mai bine sa se puna la punct o baza de resurse similare in interiorul companiei si daca externalizarea duce sau nu la realizarea unor economii pe termen scurt, dar si lung. In practica insa, externalizarea este o solutie viabila, care rezista. De fapt, chiar prospera, pana acolo incat asistam la dezvoltarea unui concept nou, mai specializat: "strategic resourcing" sau "politica de folosire strategica a resurselor". Strategic resourcing consta in formarea unei relatii pe termen lung cu experti care sa ofere solutii operationale si strategice, permitand astfel companiei respective sa se concentreze asupra domeniului sau de baza.
Problema
Compania care face obiectul acestui studiu de caz opereaza intr-un sector in care concurenta acerba este o permanenta provocare. Ca urmare, compania-client trebuia sa protejeze un nivel critic al cotei de piata. Pentru a face acest lucru, era absolut necesar ca personalul sa fie capabil sa mentina satisfactia clientilor la un nivel ridicat si sa asigure fidelitatea acestora pe termen lung, aspecte care, la randul lor, sa genereze performante financiare imbunatatite.
Acest lucru ar fi insemnat insa ca in numai 12 luni, compania sa lucreze cu mii de oameni, care sa isi schimbe modul de abordare a pietei. Era clar ca aceasta companie nu dispunea de resursele interne si experienta necesara pentru a proiecta si pune in aplicare un program de asemenea anvergura: era necesara fondarea unui parteneriat cu o organizatie din exterior, care sa poata intelege aspectele specifice ale acestei companii si sa puna la bataie un portofoliu de resurse de talie mondiala pentru a sustine solutia propusa.
Un alt aspect era cel legat de instruirea personalului: in timp, compania apelase la mai multe surse de training. Lipsa de perspectiva si rationalizare in managementul companiei avusese ca rezultat costuri excesive, lipsa de eficienta si obiective fragmentate, neformulate unitar, la nivelul intregii organizatii. Cum toate aceste aspecte franau dezvoltarea, partenerul extern trebuia sa considere rezolvarea acestor probleme o prioritate absoluta.
Obiective
Organizatia si-a propus pentru dezvoltarea proiectului:
* Sa delimiteze clar functiile de invatare si dezvoltare pentru intreaga companie;
* Sa declanseze si sa accelereze procesele de dezvoltare si administrare a programului;
* Sa se asigure ca procesul de invatare si dezvoltare ulterioara este aliniat la obiectivele strategice ale companiei, fara pierderi inutile.
Initiative strategice
Obiectivele urmau sa fie cel mai bine atinse prin colaborarea cu un partener strategic unic, care sa acopere dezvoltarea continutului programului, schimbarile la nivel administrativ, evaluarea si managementul programului. Era necesara conceperea unui program de training pentru echipele relevante si transpunerea eficienta a strategiilor generale in programe practice, concrete, aliniate la viziunea si scopurile companiei.
Era necesar, de asemenea, ca programele de instruire sa se concentreze in mod special asupra urmatoarelor aspecte: vanzari consultative; eliminarea blocajelor si lipsei de cooperare intre diferitele componente functionale ale structurii organizatorice; conducere; lucru in echipa; abilitati de comunicare interpersonala, care sa genereze o mai buna interactiune intre diferitele segmente.
Selectarea partenerului extern
Decizia a fost bazata pe capacitatea consultantului de a gasi solutiile potrivite, la momentul potrivit, dar si pe experienta sa demonstrata in domeniul strategiilor de afaceri pentru dezvoltarea de programe, managementul performantei, antrenarea si consolidarea
abilitatilor - avand ca urmare cresterea performantelor companiei.
Partenerul strategic urma sa evalueze in permanenta aspectele nou aparute legate de business si training, tendinte, tehnologii, practici si inovatii. (La fel de important este ca acest partener sa stie cum sa aplice aceste informatii in cazul organizatiei-client). Acest lucru inseamna ca o organizatie isi poate debloca anumite resurse, redirectionand talentele existente spre domeniul sau principal de activitate.
Training-ul poate fi, de asemenea, legat de directia strategica in sine: nu este suficient ca el doar sa aiba loc, in mod ad-hoc - nu se poate vorbi de training daca acesta nu se aliniaza la obiectivele stabilite de comun acord, de ambele parti.
Solutii
Dupa demararea colaborarii cu compania - client, compania - partener a asigurat o echipa, care sa se ocupe exclusiv de conceperea si punerea in aplicare a programului, in cele mai mici detalii - de la managementul facilitatilor, programare, inscrieri, comunicare interna, pana la evaluarea preliminara si cea finala. Echipa partenerului si echipa clientului au formulat impreuna cerintele, au clarificat obiectivele, au definit necesitatile participantilor la program si au stabilit contextul in care urmau sa aiba loc instruirea si aplicatiile practice. Sesiunile de training au fost practice si relevante, cu referire la scenarii "din lumea reala". De asemenea, consultantul a colaborat cu compania-client, pentru a incuraja comunicarea cu top managementul - "umanizandu-i" astfel pe cei care stabilesc politica firmei si asigurandu-le un nivel sporit de incredere din partea angajatilor. S-a raspandit rapid vestea ca aceste sesiuni de training nu ofereau doar abilitati teoretice, ci chiar sprijineau, in mod concret, dezvoltarea personala.
Partenerul a revizuit, de asemenea, in mod activ, cerintele fiecarui departament, pentru a se asigura ca programul pastreaza in permanenta contactul cu aplicatiile practice, de fiecare zi.
Evaluarea succesului
Este important ca atat parteneriatul, in ansamblu, cat si rezultatele concrete, sa fie atent masurate, atat din punctul de vedere al impactului asupra afacerii, cat si al unui alt criteriu-cheie, "Return on Investment". Partenerul, in colaborare cu clientul, a pus la punct tehnici de masurare care sa evalueze cat de multumiti sunt angajatii de programul de instruire, dar si in ce masura au crescut performantele. Dupa fiecare sesiune, angajatilor li s-a cerut sa completeze un chestionar, iar teste de evaluare a abilitatilor au fost aplicate inainte si dupa cursuri, pentru a evalua cresterea performantelor. Datele obtinute in urma acestor doua teste au indicat o reactie foarte buna la program: majoritatea participantilor i-au acordat calificativul "excelent". De asemenea, au indicat ca eficienta programului a fost de 85% sau chiar mai mult, pentru multe dintre criteriile folosite de chestionarul de evaluare.
Toti participantii si-au imbunatatit performantele obtinute anterior, datorita experientelor din cadrul programului. Participantii au subliniat ca anumite elemente au fost in mod special utile - printre ele: sesiunile practice organizate in grupuri mici; incurajarea participarii/interactiunii grupului; continutul relevant al cursului; pregatirea excelenta a moderatorilor.
Rezultate
In final, rezultatele programului au depasit asteptarile. Nu numai ca s-a realizat ce s-a urmarit initial - reinstruirea personalului din teren si a managementului, dar s-au inregistrat si cresteri importante in eficienta operationala si in veniturile obtinute din vanzari:
* Partenerul extern a contrabalansat cu succes ineficienta abordarilor anterioare: numar mare de traineri, cu programe diferite de invatare si dezvoltare.
* Externalizarea a redus costurile totale si a crescut productivitatea companei-client. De asemenea, a accelerat procesele de administrare si evaluare, a evitat supraincarcarea si a indepartat povara unor sarcini prea solicitante. Clientul atribuie meritele acestui succes in primul rand faptului ca a existat o viziune clara asupra careia cele doua parti au cazut de acord.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
