In mediul economic actual, in care concurenta devine din ce in ce mai acerba, este important pentru companii sa identifice acele parghii care sa determine obtinerea avantajului competitiv si, implicit, cresterea profitabilitatii. In acest context, se dezvolta treptat si in Romania conceptul de organizatie care invata, ca o modalitate de a evidentia intr-un tot unitar acele calitati organizationale care trebuie sa devina din ce in ce mai mult valorizate.
Cum se defineste o organizatie care invata? La prima vedere, pare simplu si chiar superfluu, dar esenta acesteia consta in respectarea unor principii si practicarea constanta a acestora. Astfel, o organizatie care invata nu este, in mod simplist, aceea in care toti angajatii sunt persoane care invata activ si nici nu poate fi construita "peste noapte", ci reprezinta rezultatul unor atitudini, angajamente si procese de management atent cultivate, care se dezvolta apoi treptat si sunt urmarite cu consecventa de-a lungul timpului.
Peter M. Senge, cel care a promovat intens conceptul de organizatie care invata, arata ca dimensiunile considerate vitale pentru crearea unei astfel de organizatii sunt: gandirea sistemica, maiestria personala, modelele mentale, crearea unei viziuni comune si invatarea in echipa. Care sunt trasaturile definitorii ale acestor 5 dimensiuni si cum am putea identifica daca aceste dimensiuni exista in contextul particularitatilor unei organizatii din Romania?
Gandirea sistemica reprezinta fundamentul pe care trebuie sa fie cladita organizatia care invata. Prin intermediul acesteia se trece de la identificarea si studierea partii la identificarea si studierea sistemului, de la considerarea angajatilor ca simple persoane care reactioneaza la considerarea lor ca participanti activi la structurarea propriei realitati, de la simpla reactie fata de realitatile prezentului la previzionarea si construirea viitorului.
Cea de-a doua dimensiune, maiestria personala, prin insasi numele ei, ne conduce cu gandul la o persoana care este un fin artizan al propriei vieti, care abordeaza viata intr-un mod creativ. Asa si este, dar, pentru a defini maiestria personala, este necesar sa fie accentuate si urmatoarele aspecte: abilitatea de a genera si sustine tensiunea creativa in procesul propriei dezvoltari (a nu se da, in acest context, o conotatie negativa termenului "tensiune"!), capacitatea de a percepe corect realitatea inconjuratoare, de a percepe fortele schimbarii ca pe o oportunitate de a invata ceva nou (si nu de a opune rezistenta acestora!), precum si abilitatea de a fi conectat la viata celorlalti, pastrandu-si, in acelasi timp, propria unicitate.
Modelele mentale reprezinta un alt element esential in construirea si dezvoltarea organizatiei care invata. Acestea pot fi simple generalizari, dar pot ajunge si pana la nivelul teoriilor complexe, si influenteaza modul in care oamenii percep anumite situatii de viata, relatiile interumane si, respectiv, modul in care ei actioneaza. In management, este foarte importanta constientizarea acestor modele mentale, punerea lor sub semnul intrebarii si schimbarea lor daca realitatea inconjuratoare impune acest lucru.
Pentru a determina focalizarea pe invatare si canalizarea tuturor energiilor catre acest scop, este necesar sa existe o viziune impartasita de toti membrii organizatiei, respectiv o viziune comuna. Importanta acesteia este evidentiata de faptul ca, pe cand invatarea adaptiva este posibila si fara o viziune comuna, invatarea generativa nu apare fara aceasta viziune comuna. In organizatiile moderne, spre deosebire de cele traditionale, se pune accent pe constientizarea faptului ca numai prin intermediul unor interactiuni intre membrii organizatiei poate fi creata o viziune calauzitoare catre succes; cu o viziune impartasita de toti membrii ei, o organizatie este mai puternica si mai eficienta in procesul invatarii datorita faptului ca membrii ei sunt mai dispusi sa-si dezvaluie propriul mod de gandire, sa renunte la anumite conceptii adanc inradacinate, sa recunoasca atat propriile lor puncte slabe, cat si pe cele ale organizatiei, si, ceea ce este cel mai important, sa-si exprime angajamentul fata de obiectivele organizatiei pe termen lung.
Pentru a atinge obiectivele propuse in conditii optime, angajatii trebuie sa fie capabili sa actioneze impreuna, sa invete in echipa, sa promoveze dialogul, discutia. Astfel, prin intermediul invatarii in echipa, membrii organizatiei vor "creste" mai repede decat in alte circumstante si vor participa activ la un proces de gandire comun, de gasire a celor mai bune solutii.
Dupa aceasta scurta trecere in revista a principalelor trasaturi ale unei organizatii care invata, urmatoarea intrebare poate fi cum am putea identifica daca aceste trasaturi exista in cadrul unei organizatii din Romania? Pentru a avea o imagine cat mai clara, pot fi utilizate mai multe metode si instrumente de investigare, care sa se completeze reciproc si sa conduca la obtinerea unor rezultate cat mai exacte:
* Observatia: este o metoda usor de aplicat si poate avea in vedere identificarea unor comportamente si atitudini, precum si sesizarea contextului situational in care se manifesta aceste comportamente; pentru o mai buna aplicare a acestei metode se poate stabili o grila de observatie, in care sa fie precizate clar obiectul observatiei si elementele specifice urmarite (modul de rezolvare a problemelor aparute: derularea proceselor de identificare a solutiilor; tipul solutiei alese; interactiunea sef-subordonat: relatiile de colaborare, indrumarea acordata de sef subordonatilor sai; derularea programelor de training: periodicitate, specificitate etc.);
* Analiza documentelor. Aceasta metoda poate furniza foarte multe amanunte despre companie, cu referire la misiune, strategie, structura si valori promovate etc; pentru obtinerea unei imagini cat mai exacte, documentele pot fi analizate in dinamica, pe o perioada de 3-4 ani;
* Ancheta pe baza de interviu semistructurat, derulat la nivelul conducerii unor directii / departamente din cadrul companiei; are avantajul ca permite obtinerea unor informatii foarte valoroase si variate intr-un timp scurt; de asemenea, in functie de modul de derulare a discutiei, permite adaptarea intrebarilor astfel incat sa se obtina informatiile cele mai relevante pentru scopul urmarit;
* Ancheta pe baza de chestionar. Chestionarul poate viza cele 5 dimensiuni atat la nivel organizational, cat si la nivel individual; in chestionar pot fi inclusi atat unii "itemi factuali", care vizeaza elemente de comportament, aspecte privind viata organizationala, cat si "itemi de opinie", care vizeaza aspecte ca parerile, atitudinile, asteptarile indivizilor.
Utilizarea adecvata si eficienta a acestor metode si instrumente de investigare presupune asistenta din partea unui psiholog, iar rezultatele obtinute indica gradul in care compania studiata reprezinta o organizatie care invata si ofera informatii foarte utile pentru a crea premisele dezvoltarii acestui tip de organizatie. In acest context, este important de mentionat faptul ca exista anumite elemente care conduc la diferente in perceperea gradului in care o organizatie este una care invata: de exemplu, daca se realizeaza o analiza pe categorii de functii (executie si coordonare), atunci se poate constata ca exista diferente in perceperea organizatiei care invata de catre angajatii din functii de executie si cei din functii de coordonare; Cum poate fi explicata aparitia acestor diferente in perceperea organizatiei care invata? Iata cateva exemple: managerii (atat nivelul top, cat si middle) sunt primii implicati in procesul de invatare a diverselor aspecte noi care intervin in organizare, norme si proceduri; in stabilirea strategiei si obiectivelor sunt implicati intr-o masura mai mare managerii; intalnirile organizate sunt mai frecvente la nivelul managerilor; in stabilirea programelor de training se iau in considerare cu preponderenta opiniile managerilor.
De asemenea, gradul de autonomie in procesul invatarii este un alt element generator de diferente in perceperea organizatiei care invata de catre propriii angajati: cu cat autonomia este mai mare in procesul invatarii, cu atat organizatia este perceputa intr-o masura mai mare ca o organizatie care invata. In acest context, de exemplu, angajatii care participa la invatarea "experientiala", respectiv la training-uri tip workshop, la schimburi de experienta au o autonomie mai mare in procesul invatarii si percep organizatia intr-o masura mai mare ca fiind o organizatie care invata, in comparatie cu cei care beneficiaza de invatarea instrumentala (studii de caz, invatarea programata) etc. Toate aceste informatii sunt utile in conturarea planului de creare a unei organizatii care invata, precum si pentru dezvoltarea ulterioara a acesteia.
Alaturi de toate aceste aspecte care trebuie sa fie luate in considerare, un alt element esential este acela ca managerul poate fi considerat "artizanul" procesului de creare si dezvoltare a organizatiei care invata. El este cel care ofera feedback angajatilor, dar si cel care trebuie sa promoveze o atitudine deschisa, catre participare si reflexivitate, respectiv sa-i determine pe angajati sa-si exprime opiniile, dar si sa examineze cu atentie atat propriile idei, cat si pe cele ale colegilor. Rolul managerului nu se limiteaza numai la atat: el este cel ale carui abilitati de coordonare si indrumare sunt esentiale in abordarea complexitatii si promovarea gandirii sistemice.
Organizatia care invata presupune o noua viziune a leadership-ului: se trece de la viziunea traditionala privind liderii conform careia acestia sunt persoanele care stabilesc directiile de actiune, iau deciziile cheie si mobilizeaza echipa, la viziunea conform careia liderii sunt responsabili pentru procesul invatarii si au rolul de designeri, organizatori si profesori, ei fiind aceia care integreaza viziunile, valorile si scopurile organizatiei intr-un ansamblu coerent, viabil si ii determina pe angajati sa-si mareasca in permanenta capacitatea de a aborda probleme complexe, de a-si clarifica viziunile si de a vedea imaginea de ansamblu a organizatiei.
In organizatia care invata, liderii sunt persoane care se disting prin claritatea si persuasiunea ideilor lor, prin puterea angajamentului de care dau dovada si prin disponibilitatea de a invata mai mult. Ei sunt preocupati sa obtina angajamentul subordonatilor: sa-i determine sa aduca energie, pasiune, entuziasm in cadrul organizatiei, sa se simta ei insisi responsabili pentru realizarea viziunii, pentru atingerea obiectivelor propuse. In cazul in care intampina dificultati in realizarea obiectivelor propuse, acest tip de angajat (care-si manifesta angajamentul deplin fata de organizatia din care face parte) va gasi intotdeauna resursele necesare pentru a depasi momentele dificile si va obtine performante ridicate.
Liderii au un rol foarte important in dezvoltarea organizatiei care invata, dar este necesar sa se sublinieze faptul ca este insuficienta focalizarea pe anumite grupuri, indiferent de nivelul organizational pe care acestea se afla. Astfel, este necesar sa se puna accent pe importanta contributiei fiecarui membru al organizatiei: angajatii invata impreuna, intr-un sistem colectiv, iar compania este cea care parcurge un proces de continua adaptare si schimbare si faciliteaza invatarea angajatilor. Astfel, organizatia nu detine toate raspunsurile referitoare la invatarea individuala; uneori este posibil ca initiativele individuale de invatare sa ofere linia calauzitoare catre schimbarea organizationala; alteori, o schimbare majora la nivelul de intelegere a sistemelor organizatiei va cauza reorientari ale abordarilor si proiectelor de invatare individuala.
Actiunea concertata asupra celor 5 dimensiuni ale organizatiei care invata, precum si luarea in considerare a particularitatilor mediului economic in care-si desfasoara activitatea organizatia, a personalitatii si aspiratiilor membrilor ei, se constituie in elemente esentiale pentru obtinerea succesului.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
