Mai mult ca oricand, managerii realizeaza ca avantajul pe care firmele lor il au pe piata este obtinut datorita cunostintelor. Cum piata si mediul economic in general se afla in permanenta transformare, acestia trebuie sa isi reamintesca un principiu cheie al managementului schimbarii: organizatiile nu se schimba, ci oamenii.
Organizatia trebuie sa isi modeleze angajatii astfel incat acestia sa poata sa raspunda regulilor noi ale jocului. De asemenea, intalnind zilnic situatii noi, atat la birou, cat si in viata personala, angajatii, la randul lor, au nevoie de un punct de sprijin pe care sa il foloseasca pentru a infrunta cu succes problemele.
Investitia in pregatirea permanenta a oamenilor se face cu succes daca este integrata intr-o viziune mai larga asupra flexibilitatii firmei, a capacitatii de a raspunde rapid la schimbare si, nu in ultimul rand asupra competitivitatii. Idealul il reprezinta organizatia care invata, unde angajatii isi dezvolta permanent capacitatea de a obtine rezultatele pe care si le doresc, unde sunt cultivate modele de gandire noi si complexe, unde aspiratiile colective sunt lasate libere iar tuturor membrilor li se ofera facilitatile de studiu.
Nu numai seful decide
Desi se poate considera ca educatia in organizatie este o problema decizionala a conducerii, acest lucru nu este adevarat. Abordarea de sus in jos a instruirii, impusa de manageri, este redusa. Chiar daca atunci cand este vorba de organizarea instruirii angajatilor, acestia nu trebuie sa astepte oportunitatile venite de sus, ci trebuie sa fie in permanenta cautare si acumulare a cunostintelor. Pentru a obtine aceasta stare in echipa, conducerea trebuie sa puna la dispozitie membrilor, pe langa sesiuni organizate de training, un acces facil la resurse de comunicare si materiale de studiu.
Sa zicem ca intr-un spital din Romania, conducerea a pus la dispozitia medicilor mijloace moderne de comunicare prin intermediul carora pot primi sau trimite date si informatii. Intr-o zi, un medic are de-a face cu un tanar om de afaceri care prezinta simptome puternice de raceala, oarecum atipice. Daca tanarul tocmai s-a intors din China, medicul este pus intr-o situatie dificila pentru ca il poate suspecta de SARS. Insa pentru ca poate comunica prin Internet, va incerca sa contacteze un specialist, al carui e-mail il gaseste intr-o baza de date de pe site-ul unui spital din Asia sau poate din alta regiune care s-a confruntat cu aceasta boala. Specialistul strain raspunde si ii explica medicului roman simptomele bolii pe care o cunoaste mai bine si il linisteste; dar nu numai pe el, ci chiar tot spitalul.
Acesta este un exemplu, poate chiar banal, care demonstreaza importanta pe care are pentru oragnizatie (in cazul de fata, spitalul) si pentru angajati accesul la mijloace de comunicare si materiale de studiu. Chiar daca medicul a rezolvat problema singur, fara sa aiba nevoie de o sesiune de pregatire special organizata ca urmare a aparitiei acestei boli, cat de mari ar fi fost panica si costurile pe care spitalul si angajatii sai le-ar fi suportat daca medicul nu ar fi stiut sa foloseasca tehnologia pe care o avea la dispozitie.
Revin astfel, pentru a puncta inca o data, asupra importantei pe care o are constientizarea relatiei dintre pregatirea continua a personalului si adaptarea organizatie la transformarile foarte rapide din mediu si asupra dublei implicari in procesul de training: atat din partea factorilor de decizie, care trebuie sa puna la dispozitie instrumentele necesare instruirii zilnice si sa planifice sesiuni de training fie in cadrul departamentelor proprii, fie apeland la firme specializate, dar si din partea angajatilor care nu trebuie sa iroseasca nici o sursa de informatii utile.
Formarea colectiva si cea individuala
Putem numi cele doua aspecte ale instrurii ca formare colectiva si formare individuala. Capacitatea unei organizatii de a functiona ca un sistem care invata permanent, in sistem incluzand in primul rand oamenii, de la oricare nivel ierarhic, da nastere nevoii de formalizare, de institutionalizare, astfel incat managementul acestui proces de educatie continua sa poata fi facut mai eficient. Nu este nevoie sa se dezvolte un sistem de management aparte pentru a sustine capacitatea organizatiei de a invata (individual sau colectiv) ci trebuie sa se dezvolte o anumita constiinta in organizatie alaturi de un program de derulare a pregatirii, un plan de asigurare a resurselor necesare instruirii permanente sau sa se dezvolte un set de indicatori ai instruirii (individuale sau colective) iar acestia sa fie conectati altor indicatori.
Raportarea rezultatelor trainingului la indicatorii economici ai firmei este un imperativ al tuturor. Nu poate fi vorba de pregatirea permanenta a personalului fara o abordare stricta raportata la efecte asupra profitului de la sfarsitul anului.
Chiar daca nu sunt usor cuantificabile, rezultatele sesiunilor de training trebuie privite totdeauna alaturi de cifrele si calculele economice. Chiar daca cei care raspund de destinele firmelor se gandesc la cresterea sustinuta a profitului pe termen lung, de multe ori se intampla ca acestia sa nu puna accent si pe dezvoltarea resurselor umane.
De cele mai multe ori in prim plan se afla cresterea gradului de recunoastere a marcilor, inovarea produselor sau reducerea costurilor de productie si distributie. Inevitabil, toate acestea se leaga de gradul de instruire al personalului aflat intr-un mediu in permanenta schimbare. Aceasta nu inseamna si ca prea multe firme pot pune in practica sau doresc sa creeze o astfel de stare de pregatire interna. La urma urmei, daca am profit si o duc bine de ce sa ma complic cu cine stie ce firme de training sau cu un serivciu nou care sa se ocupe de asa ceva?
Fata in fata cu schimbarea
Este foarte adevarat ca cine nu constientizeaza trasatura fundamentala a mediului in care isi desfasoara activitatea si anume schimbarea permanenta, nu poate sa cuprinda nici amploarea sau neprevazutul pe care le implica aceasta.
In plus, pregatirea unei echipe costa destul. Dar lipsa cunostintelor nu costa si ea? De ce sa investesc in cunostintele angajatilor? Daca acestia isi indeplinesc sarcinile asa cum vreau, nu mai trebuie sa cheltuiesc sa ii pregatesc. Ei stiu deja.
Intrucat totul in jur se transforma, de la mecanismul de deschidere/ inchidere a usii biroului, pana la distractia pe care o gusta copilul cu prietenii sai, orice angajat are nevoie, repetat, de instruire, fie ca este vorba de o pregatire de specialitate, fie de o pregatire mai cuprinzatoare.
Pentru cei care nu vad o justificare in fenomenul schimbarii trebuie punctate trei elemente care sunt luate in considerare in planificarea training-ului: cheltuielile cu pregatirea, castigurile obtinute de firma de pe urma cunostintelor superioare ale angajatilor si pierderile de pe urma lipsei acestor cunostinte, mai plastic, de pe urma prostiei.
Niciodata nu se va sti exact ce s-a pierdut daca nu au fost fructificate oportunitatile intalnite. Ce iroseste firma care nu stie ce stiu angajatii sai? Poate o noua angajare? Mai multe? Care sunt costurile pe care le inregistreaza daca un client nu primeste repede sau chiar deloc raspunsul la o intrebare? Nu intalnim oare peste tot decizii cu consecinte grave datorate "prostiei"? Sunt intrebari de reflectat, al caror raspuns, daca exista, justifica cu siguranta intreprinderea ampla pe care o implica investitia in personal.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
