NEOBANKING – Banca Viitorului
Gabriela Nistor, CEO al Idea Bank
♦ Idea Bank vrea să fie o neobank, să pornească la începutul anului 2024 cu o platformă, o aplicaţie mobilă iniţial pentru persoane fizice, apoi pentru freelanceri şi să completăm oferta.
♦ La Idea Bank suntem în plin proiect de implementare. Este o chestiune de timp. Nu le poţi face pe toate din prima zi. Noi avem un road map pentru următorii trei ani. Cu siguranţă că el se va schimba în fiecare an, dar cel puţin ne-am fixat ce dorim.
♦ La anul sper să putem să discutăm la conferinţă şi despre noi, ca proaspăt intraţi în piaţă. Ce mi se pare important este că sunt modele diferite. Nu poţi să compari o bancă tradiţională - eu fiind atâţia ani în trecut şi într-o bancă tradiţională – şi o neobank. Şi ca neobank poţi să ai strategii diferite de creştere. Dacă ai mers mult pe achiziţie de clienţi şi acesta ţi-a fost scopul, acesta este scopul. Dacă eşti bancă tradiţională ai şi un scop de a face şi profit, nu poţi doar să creşti.
Nu spun că una sau alta este greşită, doar să îşi fie clar ce faci, ce paşi ai de făcut. Mi se pare importantă şi creşterea ca număr de clienţi, dar mi se pare foarte important, chiar şi pentru neobanks, să înceapă să se uite la profit. Suntem în altă etapă macroeconomică şi dacă ne uităm doar 5% din neobanks fac profit începând cu anul patru.
♦ Suntem cumva între fintechuri care oferă ceva mai limitat clienţilor şi băncile tradiţionale. Noi oferim doar servicii digitale, dar totuşi pe o plajă de produse bancare mai complexă.
♦ În lume sunt cam 400 de neobănci şi sunt deschise cam 1 miliard de conturi de client, cee ace nu înseamnă neapărat 1 miliard de clienţi, dar totuşi la 8 miliarde cât este populaţia lumii să ajungi la 1 miliard de conturi este mult. Înseamnă că există apetit.
♦ Dacă ne uităm un pic şi pe hartă şi vedem zonele unde pieţele sunt mai aglomerate şi ne uităm şi la ce pieţe sunt mai puţin aglomerate iarăşi cred că România are loc pentru aşa ceva.
♦ Cred că multe neobănci sau fintech nu oferă un suport atât de bun pentru client post-vânzare. Adică dacă clientul are nevoie neapărat de un ajutor la un moment dat, în aplicaţie, nu se descurcă, cred că este foarte, foarte important să-i oferi posibilitatea nu doar să interacţioneze prin chat sau direct din aplicaţie, dar şi să sune şi să poată avea o discuţie direct cu o persoană. Cred că, cel puţin la noi, acest lucru este una dintre promisiunile pe care o facem.
Gabriela Simion, director general la Revolut România
♦ Avem segmentul de retail unde avem şi partea de depozite, creditare, crypto, investiţii, trading. Şi avem şi Revolut Business care se adresează segmentului de companii mici şi mijlocii care oferă o experienţă similară cu cea de retail.
♦ Dacă ne gândim la soluţii comparabile din piaţă, cel puţin din ceea ce cunosc eu, am reuşit să facem pentru zona de IMM-uri ce am făcut pentru retail.
Pe lângă partea tranzacţională, adaugă toate aceste zone de decontare de facturi, partea de payroll, e-commerce, POS-uri.
♦ Suntem extrem de mulţumiţi cu deschiderea clienţilor, iar România este a doua piaţă Revolut din lume. Am ajuns la peste 2,9 milioane de clienţi în România. Dacă mă uit la structura portofoliulu nostru, nu avem numai native digitali, avem şi clienţi mai maturi din segmentul 45-65 de ani
Lidia Cîrstei, COO, Fintech OS CEE
♦ Avem parteneriate cu clienţi globali, din întreaga lume. Cei mai mulţi clienţi sunt localizaţi în România, ECE şi Marea Britanie pentru că aici a început povestea Fintech OS.
♦ Avem clienţi bănci, opt din top zece bănci din România utilizează tehnologia noastră, dar şi din industria asigurărilor, retaileri şi chiar şi neobănci. În esenţă, ceea ce ne dorim noi să facem este să facilităm inovaţia prin tehnologie în sectorul financiar.
♦ Pot spune că în ultimii ani observăm şi în România că ecartul dintre băncile tradiţionale şi neo bănci în zona de inovare, digitalizare se restrânge pentru că băncile găsesc soluţii să inoveze, să modernizeze sistemele de bază şi să folosească datele de clienţi de care dispun, să le folosească înţelept şi eficient. Dacă vor reuşi cu ajutorul tehnologiei să folosească aceste date şi să se mute către organizaţii centrate pe nevoia clienţilor, cum sunt neo băncile, cred că avantajul competitiv va fi unul semnificativ.
Andrei Stamatian, director executiv în cadrul UniCredit Bank
♦ Nu vrem să devenim o neobank, dar sunt lucruri foarte pozitive făcute de ei şi pe acelea le adoptăm şi noi.
♦ Soluţiile diferă, soluţia poate fi să faci o altă bancă, dar soluţia care merge mai mult în grupul UniCredit este că la nivel central s-a creat o echipă care se numeşte Digital Foresight, care se uită la toate soluţiile venite din zona de fintech, ne aduce şi ne prezintă ce au văzut interesant şi, mai mult, au şi finanţare pentru a implementa un proof of concept dacă ne interesează ceva.
Aici e un exemplu de catalist în care grupul investeşte ca să te ajute să faci pasul.
♦ UniCredit încă nu are onboardingul full digital. O să avem în vreo trei luni, dar până atunci avem un mod total diferit de a atrage clienţi faţă de băncile digitale.
♦ Cred că cel mai important când lansăm ceva digital nou este să funcţioneze şi să funcţioneze în relaţie cu restul sistemelor.
Andrei Burz-PÎnzaru, partener, Reff & Asociaţii I Deloitte Legal
♦ Autorităţile de reglementare la nivel european au îmbrăţişat de ani de zile tehnologia şi au stimulat acest lucru. Au stimulat activ, vorbim despre o presiune, au forţat băncile să inoveze, creând cadrul legal prin care să oblige sistemul bancar să colaboreze cu fintech-urile.
♦ Nu poţi să atragi depozite dacă nu eşti instituţie de credite, este atât de simplu, îţi trebuie licenţa respectivă. Asta înseamnă că se vor aplica aceleaşi cerinţe de conformitate.
♦ Deloitte a făcut prin 2021 un sondaj global care a trecut în revistă 100 de challenger banks, neobanks sau cum vrem să spunem şi a identificat vreo şase caracteristici definitorii, ADN-ul. Cea de-a şase caracteristică menţionată este că povara de conformitate, de cadru legislativ este mai redusă în cazul neobanks. Acesta este unul dintre motivele pentru care nu este bine să comparăm, am compara mere cu pere dacă am compara ceva care fie operează într-o zonă fără licenţă, fie are licenţă de instituţie de plată cu o bancă universală, cum avem majoritatea băncilor din UE.
Alexandru Grosu, managing partner, msg Plaut România
♦ Noi vedem că banca viitorului, care poate să fie neobank sau tradiţională, trebuie să răspundă la trei lucruri, să fie simplă, sigură şi sustenabilă. În zona aceasta noi ajutăm băncile să treacă de la o zonă de bancă tradiţională către neobanking şi neobanking către o bancă tradiţională. Din punctul de vedere al siguranţei, băncile trebuie să îţi dea impresia că este sigur să îţi laşi banii acolo şi trebuie să fie reglementate, iar noi asigurăm răspunderea cu reglementarea.
♦ Dacă se va vedea că dacă se respectă anumite reglementări o să se obţină anumite condiţii bancare mai bune, atunci toate companiile vor merge în direcţia aceea.
♦ Msg este un grup internaţional care are o cifră de afaceri de 1,5 mld. euro din care 75% îi face din banking şi insurance. Suntem parteneri în dezvoltarea de soluţii pentru financial services.
Claire Schalenbourg, director HR la BRD-SocGen
♦ Fluctuaţia de personal este sub nivelul pieţei, am reuşit să o ţinem sub control. E sănătos să ai o fluctuaţie uşoară, dar noi recrutăm mult, recrutăm în jur de 800-900 de persoane pe an. Şi avem 6.000 de oameni astăzi. Dar recrutăm şi pe poziţii de entry level, unde am avut o fluctuaţie mai mare, pe care am stabilizat-o.
♦ Bancherii pe care îi recrutam ieri nu sunt bancherii pe care îi recrutăm astăzi şi nici bancherii pe care îi recrutăm mâine.
♦ Bancherii de mâine vor dori tot mai mult să vadă un scop. Este fundamental ca toţi bancherii să vadă sensul, impactul şi scopul jobului lor. Finanţarea sustenabilă, ESG, finanţările verzi sunt foarte importante şi dau un scop bancherilor de mâine. Bancherul de mâine va vrea să vadă mpactul activităţii sale.
♦ Avem nevoie de bancheri profesionişti care să aducă sfaturi cu valoare adăugată pentru clienţi şi cu siguranţă digitalizarea, automatizarea, optimizarea proceselor vor duce la tot mai puţine task-uri repetitive. Aproape că nu mai facem astăzi. Vor renunţa la task-urile fără valoare adăugată şi se vor concentra mai mult pe soluţii pentru clienţi.
Mihaela Ioniţă, director de resurse umane la ING Bank România
♦ Avem o rată de fluctuaţie sub nivelul pieţei bancare. Din ce studii am citit şi ce am auzit prin piaţă este în jur de 20%. În ultimul timp a mai scăzut. Este interesant de văzut rata de plecări, angajaţi sub un an versus rata totală de plecări care în general este mai mare. Găsim greu angajaţi, îi angajăm greu şi îi pierdem mai uşor.
♦ Discutând cu colegii şi managerii ar trebui să oferim joburi cu sens, nu doar taskuri.
Cred că asta ar fi numărul unu. Numărul doi ar trebui să îi ghidăm în învăţare şi să nu uităm de ei cu taskuri tranzacţionale, repetitive şi apoi să ne întrebăm de ce pleacă.
♦ Salariile ţin foarte mult de locul, ţara respectivă, geografie, atunci cu toţii ne utiăm în studii salariale care ele însele se uită la jucătorii din piaţa locală. Comparaţii cu piaţa din afară nu avem. Ţările vestice au salarii mai ridicate în mod cert.
