Special

ZF/iBanFirst Regional Business Summit, ediţia a treia. România şi regiunea trebuie să îşi îmbunătăţească brandul. Pentru expansiunea businessului e nevoie de o strategie bună, echipe bune şi networking

Autor: Cristina Bellu

25.04.2024, 00:07 231

Fintechul iBanFirst, care facilitează tranzacţiile valutare ale companiilor, a organizat miercuri împreună cu Ziarul Financiar cea de-a treia ediţie a Regional Business Summit. Conferinţa a adunat la masa discuţiilor antreprenori din regiune şi lideri de companii multinaţionale cu experienţă în internaţionalizarea companiilor.

Este nevoie de o strategie bună, de echipe bune, dar şi de networking pentru ca un business să treacă graniţele cu succes, a fost principalul mesaj al liderilor de business care au participat la cea de-a treia ediţie a Regional Business Summit. Este nevoie, de asemenea, de un rebranding al regiunii, pentru că percepţia este că este o zonă riscantă care produce bunuri ieftine şi de slabă calitate, iar acest lucru nu mai este adevărat.

România şi regiunea sunt un loc bun de business, au spus speakerii: „Am vorbit cu mai multe persoane azi-dimineaţă şi spuneau despre deficitul bugetar din România şi despre datoria publică. Este mai rău în Franţa. Este OK să ai un deficit de 5% şi o datorie de 50% din PIB. În Franţa avem o datorie publică de 120% din PIB, iar deficitul este scăpat de sub control şi plătim 70% taxe pe muncă. Suntem într-o situaţie rea, sunteţi într-o situaţie mult mai bună şi este o oportunitate pentru antreprenori să vină aici“, a spus Pierre Antoine Dusoulier, fondator şi CEO al iBanFirst.

La dezbaterile din cadrul summitului au participat antreprenori români şi din regiune care şi-au extins businessul la nivel regional sau internaţional, dar şi reprezentanţi ai unor companii multinaţionale, împreună cu investitori.

Radu Georgescu, prşedintele boardului SeedBlink, a vorbit despre brandingul Europei Centrale şi de Est: „Cea mai mare provocare în extinderea companiilor din regiune în afara graniţelor se leagă de percepţia, imaginea de brand pe care o are Europa de Est: este mai riscantă, mai ieftină, ceea ce nu este deloc adevărat. Trebuie să trecem peste această idee, că dacă produsele din Europa de Est sunt mai iefine, atunci ele sunt şi mai slabe calitativ, lucru care poate fi uşor de depăşit cu un produs bun.“

Expansiunea de la nivel regional poate servi ca un prim pas pentru expansiunea la nivel european şi, mai apoi, pe pieţele asiatice sau americane: „Primul pas în expansiune este Europa. Europa este mare. Apoi, avem Asia şi SUA, care sunt diferite şi, cel mai probabil, este nevoie să alegi una“, a mai spus Pierre Antoine Dusoulier.

Prezent la discuţii, Andrei Ursulescu, CEO al Scandia Food, a vorbit despre extin­derea prin achiziţii sau extinderea organică: „Extinderea prin fuziuni şi achiziţii poate să reprezinte o scurtătură, dar este mult mai riscantă. Faptul că te duci într-o ţară nouă, cu o legislaţie nouă, cu oameni noi, cu o limbă nouă, cu o cultură nouă, cu noi obiceiuri de consum. Totul este nou şi trebuie să înveţi foarte repede şi să fii foarte sigur pe ceea ce vrei să obţii. Chiar dacă ai putea să achiziţionezi o companie bună, tot există riscul unui eşec. Integrarea este un proces mult mai important decât achiziţia în sine.“

 

Pierre Antoine Dusoulier, founder & CEO, iBanFirst

Ca antreprenor, nu îmi plac graniţele şi când spun asta, spun că nu îmi plac graniţele mentale. Atunci când ai graniţe mentale, este greu să vezi lucrurile mari, să faci companii mari. Ca antreprenor, mă văd pe mine aici, gândindu-mă cum să creez o companie care să crească. O companie care creşte într-o singură ţară nu este suficientă, ai nevoie să gândeşti la scară mai mare.

Acesta este şi motivul pentru care am făcut iBanFirst, care este un paşaport pentru a face business internaţional, deci sunt foarte ataşat de acest subiect.

Suntem o companie belgiană, chiar dacă suntem în 10 ţări acum. Belgia este o ţară mică, la fel ca multe ţări din Europa Centrală şi de Est. Dacă aveţi companii în astfel de ţări, este nevoie să creşteţi la nivel internaţional, pentru a avea o companie mare.

Silicon Valley este pe un fus orar îndepărtat, este cu 10 ore înainte. Nu este pe fusul orar potrivit dacă vrei să faci business în acelaşi timp în Asia, de exemplu. În Europa, dimineaţa poţi să faci business cu Asia şi seara cu America. De aceea, Europa a dezvoltat businessuri mai bune, istoric, în ceea ce priveşte serviciile de schimb valutar. Avem un avantaj mare în Europa în această industrie şi nu în multe industrii putem avea acest avantaj.

Am vorbit cu mai multe persoane azi-dimineaţă şi spuneau despre deficitul bugetar din România şi despre datoria publică. Este mai rău în Franţa. Este OK să ai un deficit de 5% şi o datorie de 50% din PIB. În Franţa avem o datorie publică de 120% din PIB, iar deficitul este scăpat de sub control şi plătim 70% taxe pe muncă. Suntem într-o situaţie rea, sunteţi într-o situaţie mult mai bună şi este o oportunitate pentru antreprenori să vină aici.

Primul pas în expansiune este Europa. Europa este mare. Apoi, avem Asia şi SUA, care sunt diferite şi, cel mai probabil, este nevoie să alegi una.

 

Johan Gabriels, regional director, iBanFirst

Creativitatea umană, agilitatea de a rezolva toate problemele sunt cheile pentru succes.

Nu ştim cum va arăta lumea peste cinci ani, de fapt nu ştim cum va arăta nici peste un an. Acesta este un lucru bun pentru iBanFirst, care oferă protecţie pentru tranzacţiile valutare, deci puteţi veni să ne vedeţi.

Pentru om de afaceri, felul în care ne uităm, nu este vorba despre ce se va schimba, ci mai degrabă despre ce nu se va schimba. Dacă vii cu un model de business care este securizarea plăţilor, plăţi instant la preţuri competitive, probabil că ai un model bun, iar pe restul se poate construi: AI, creativitate.

În septembrie anul acesta, vor fi 15 ani de când suntem în România şi în regiune. Am vrut să vedem top 50 de clienţi în România. Fostul director de afaceri a spus că nu toţi clienţii sunt în Bucureşti şi că va dura luni. I-am cunoscut pe toţi. Aceste relaţii vor rămâne de asemenea în viitor.

De aceea facem acest eveniment. Oamenilor le place să discute, să relaţioneze.

Ne lovim în fiecare zi de probleme încercând să găsim soluţii, să găsim aspectele umane, pentru că lucrăm cu oameni. Chiar dacă 80% din muncă este făcută de inteligenţa artificială, creativitatea umană şi relaţiile umane vor rămâne.

 

Maria Metz, CEO, NTT Data

Am dezvoltat un portofoliu special de securitate cibernetică, pentru a pune pe masa clienţilor un pachet de servicii complet. Pe piaţa locală deţinem cote importante. Am dezvoltat propriul ERP. Suntem poziţionaţi pe piaţa intermediară, care este motorul de creştere, în România şi nu numai, şi strategia noastră este să dezvoltăm, să creştem.

NTT Data face parte din grupul NTT din Japonia, care are statul japonez ca acţionar principal. NTT Data este o companie de IT. Avem afaceri de 50 mld. dolari anual şi investim circa 3,6 mld. Suntem prezenţi în 50 de ţări şi una dintre ţări este România. Suntem aici din 2000, deci avem aproape 25 de ani.

Ţintim proiectele mari şi obiectivul meu este ca echipele mele să fie implicate în proiecte cu valoare adăugată mare împreună cu companiile surori. Motorul de creştere al pieţelor internaţionale va fi tot timpul mai mare în cifre absolute decât piaţa locală.

 

Andrei Ursulescu, CEO, Scandia Food 

Încercăm să ieşim la export cu produsele noastre prin diferite canale şi parteneriate cu jucători din Europa. Uneori este destul de greu, pentru că fiecare piaţă are propriile particularităţi.

Extinderea prin fuziuni şi achiziţii poate să reprezinte o scurtătură, dar este mult mai riscantă. Faptul că te duci într-o ţară nouă, cu o legislaţie nouă, cu oameni noi, cu o limbă nouă, cu o cultură nouă, cu noi obiceiuri de consum. Totul este nou şi trebuie să înveţi foarte repede şi să fii foarte sigur pe ceea ce vrei să obţii. Chiar dacă ai putea să achiziţionezi o companie bună, tot există riscul unui eşec. Integrarea este un proces mult mai important decât achiziţia în sine.

Din experienţa noastră, este foarte important să te pregăteşti pentru ce e mai rău de fiecare dată, să construieşti mii de scenarii despre ce vei face în prima zi după achiziţie.

 

Peter Stohr, CFO & board member, Premier Energy Group

Suntem una dintre companiile de infrastructură energetică cu cea mai mare creştere din Uniunea Europeană. Am pornit de la afaceri de 12 mil. euro acum 10 ani şi acum suntem la peste 1 miliard. Ne concentrăm pe aprovizionarea de energie pentru clienţii locali şi am crescut businessul şi livrăm energie şi la unele dintre ţările vecine.

Clienţii noştri sunt, în cea mai mare parte, în România şi Moldova. Suntem extinşi însă în regiune şi avem clienţi şi în Serbia, Ungaria, Bulgaria. Businessul nu ar trebui să aibă graniţe, energia nu ar trebui să aibă graniţe.

Ceea ce încercăm ca grup deja se întâmplă, devenim un lider în regiune. Şi în România vedem din ce în ce mai mult şi avem din ce în ce mai mulţi români care se întorc din Vest la Bucureşti şi avem în echipă, de exemplu, o româncă care se ocupă de operaţiunile din Serbia, iar experienţa ei internaţională ne-a ajutat să creştem compania pe pieţele internaţionale.

 

Daniel Nagy, managing director, Component Group

Prin natura businessului nostru trebuie să stabilim filiale locale, aşa că acesta este un fel de valoare că noi creăm piaţa şi pentru furnizorii locali. Trebuie să mergem acolo să stabilim compania. Prima experienţă a fost în pieţele din Cehia şi Slovacia şi ne-am stabilit sediul în Praga.

Ar putea suna complicat, dar ai nevoie de suport pe zona legislativă, ai nevoie de capital, dar, în final, cred că am pus pe picioare compania în câteva ore. Sigur, a avut nevoie de o pregătire de câteva săptămâni înainte, dar dacă faci pregătirile dinainte, nu este o problemă să realizezi lucrurile.

Nu este niciun secret despre dezvoltările ulterioare, doar foarte multă muncă. Viziunea noastră este să stabilim o reţea de distribuţie în estul Europei şi vrem să fim prezenţi în toate ţările vecine şi să facem ceea ce facem acum în Ungaria să facem în mai multe ţări. Pentru noi, nu este importantă dezvoltarea foarte rapidă, facem lucrurile pas cu pas.

 

Benjamin Berényi, CEO, & co-founder, PastPay

Facilităm de asemenea trecerea graniţelor cu businessul şi plăţile clienţilor nu numai pe piaţa locală, ci şi pentru expansiunea internaţională. Comerţul european este foarte interconectat. Între Polonia, Germania, Ungaria, de exemplu, este foarte mult comerţ care se întâmplă zi de zi şi este foarte multă cerere pentru facilitarea acestor tranzacţii.

Competitorii noştri din Vest nu vor neapărat să meargă către Europa Centrală şi de Est. Aceasta ne oferă o oportunitate.

Este şi o sabie cu două tăişuri. Ai oportunitatea să creşti şi să te dezvolţi în Europa Centrală şi de Est, dar cu competiţie mai mică sau deloc competiţie, pieţele sunt mai degrabă mici, mai degrabă fragmentate şi vedem competitorii din Europa de Vest că deja vin în zonă. Chiar dacă te gândeşti că nu ai atât de multă competiţie şi există piaţă, companiile sunt atrase până la urmă.

 

Alexander Zahariev, head of strategy, SUNOTEC

Strategia noastră de extindere a businessului este că ne urmărim clienţii. Atunci când clienţii noştri s-au extins pe diferite pieţe, noi i-am urmat. Trebuie să vezi oportunităţile din piaţă şi să-ţi cunoşti puterea.

Facem achiziţii tot timpul. În afară de afacerea noastră de construcţii, unde am vizat integrarea pe verticală a tuturor tipurilor de servicii, suntem în proces de a achiziţiona o companie care să ne ajute în ingineria parcurilor fotovoltaice şi stocarea în baterii.

Investim în propriul nostru portofoliu de active solare şi de stocare în baterii, ceea ce reprezintă în sine achiziţii. Creştem aceste zone. În prezent, avem mai mult de 2 GW în curs de dezvoltare, în domeniul solar şi 3,5 GW de stocare în baterii.

Este foarte important să nu stai pe loc, trebuie să îţi îmbunătăţeşti portofoliul şi calitatea serviciilor. Altfel, concurenţa te va depăşi.

 

Radu Georgescu, chairman of the board, SeedBlink

Cea mai mare provocare în extinderea companiilor din regiune în afara graniţelor se leagă de percepţia, imaginea de brand pe care o are Europa de Est: este mai riscantă, mai ieftină, ceea ce nu este deloc adevărat. Trebuie să trecem peste această idee, că dacă produsele din Europa de Est sunt mai iefine, atunci ele sunt şi mai slabe calitativ, lucru care poate fi uşor de depăşit cu un produs bun.

Am început din România, iar jumătate de an mai târziu, am înfiinţat  birouri în Bulgaria. Am achiziţionat compania din Olanda, şi trei ani mai târziu am devenit o entitate complet europeană.

În final, totul se reduce la a înţelege din start care este piaţa ta principală şi să te concentrezi pe ea. Ulterior vezi dacă te extinzi şi cum faci asta.  Ar trebui ca fiecare companie să aibă un PowerPoint care să specifice planurile de business pentru următorii 10 ani.

 

Gabriela Beres, managing director Central & Eastern Europe, Puratos

Ne-am extins foarte mult în ultimii 10 ani. Suntem prezenţi în aproape toate ţările din Europa, iar astăzi, dincolo de geografie, ne uităm la alte segmente de business complementare. Suntem implicaţi în mai multe fuziuni şi achiziţii, şi ne uităm în special la cât de mult putem să ne completăm portofoliul. Ne extindem în Kosovo şi Albania, unde există potenţial de creştere în special datorită turismului.

Suntem prezenţi cu operaţiuni şi în ţări din afara UE, unde există multă concurenţă, iar provocarea este că trebuie să încerci să faci afaceri în conformitate cu alte reguli, deoarece în domeniul alimentar legislaţia europeană este puţin diferită faţă de cea din afara UE. Sunt multe provocări, dar, în acelaşi timp, şi multe oportunităţi de a crea noi afaceri în această zonă.

Atributele succesului, consecvenţă în a aplica strategia de business şi viteza de adaptare la mediu.

 

Stoyan Valev, founder & CEO, Grainstore

Grainstore este o companie relativ nouă, fondată în 2013, care activează în una dintre cele mai vechi afaceri, comerţul cu cereale. Am reuşit să devenim unul dintre cei mai importanţi traderi de cereale din Bulgaria, iar în ultimii doi-trei ani ne-am extins în Grecia şi România. În prezent, operăm 20 de unităţi de depozitare.

Atunci când intri într-o piaţă nouă este important să dispui de capital, de lichidităţi. Întotdeauna plăteşti în avans şi primeşti banii după ce livrezi. Aşa că trebuie să existe lichiditate suficientă şi trebuie să îţi asumi riscul că plasezi nişte bani pe care i-ai putea pierde.

Un alt aspect important este să găseşti echipa potrivită. Oamenii trebuie să ştie cum funcţionează piaţa locală şi trebuie să aibă flexibilitate, lucru care de cele mai multe ori nu se întâmplă.

 

Bogdan Colceriu, founder & CEO, Frisbo

Există un risc destul de mare pe care ţi-l asumi atunci când mergi într-o ţară nouă, pentru că trebuie să ai bani şi trebuie să aloci timp pentru a integra businessul, iar pentru noi timpul şi banii sunt ca oxigenul.

Ne-am folosit de portofoliul de clienţi şi am încercat să ne extindem prin intermediul lor. În principiu, am mers în fiecare ţară, am deschis operaţiuni acolo şi am început să vindem clienţilor din acea ţară, apoi ne-am mutat cu ei într-o nouă zonă geografică şi am început operaţiunile acolo. A fost o combinaţie între oportunitate şi strategie, şi ne-am dus în mod natural spre Europa de Vest. 

Am folosit clienţii existenţi ca o ancoră pentru extinderile ulterioare. Odată ce ai un client într-o ţară, ai un studiu de caz, ai o experienţă etc.

De-a lungul timpului, am încercat tot felul de strategii pentru a intra pe alte pieţe. Cea mai de succes a fost, de departe, asocierea cu o autoritate în domeniu.

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels