Motivarea resurselor umane cu potential ridicat de (high potentials) incepe sa devina o preocupare constanta in cadrul organizatiilor. Un studiu recent, intitulat Retentionmanagement, a incercat sa analizeze factorii ce leaga un astfel de angajat de o intreprindere si factorii ce il motiveaza sa ramana in acea organizatie. In cadrul cercetarii au fost analizate doua intreprinderi, una de productie chimica si alta de servicii publice in domeniul finantelor cu sediul in Elvetia.
Importanta Retentionmanagement nu consta in costurile ce le provoaca plecarea unui angajat cu potential ridicat. In timp ce costurile directe ale unui astfel de schimb (cum ar fi costurile determinate de schimbarea contractului, angajarea unei npersoane noi) pot fi usor deduse, costurile indirecte (productivitate scazuta, slaba motivatie in echipe sau intreprindere) raman greu de evaluat.
Masurile luate pentru mentinerea resurselor umane fac din aceasta grupa de high potentials una din cel mai importante intr-o intreprindere, deorece acestea detin pozitii cheie in structura intreprinderii. In aceste functii, de superiori, aceste persoane transmit multe din impresiile lor celorlalti angajati, lucru ce arata cat de importanta este o investitie intr-o echipa necesara succesului intreprinderii.
La baza studiului au stat sondaje de opinie realizate in randul angajatilor din cele doua intreprinderi: intreprinderea A - 214 angajati din care 194 barbati si 20 de femei si intreprinderea B - 321 angajati, din care 294 barbati. In paralel s-au efectuat in fiecare din intreprinderi interviuri cu directorii de resurse umane, urmarindu-se prin aceasta sa se ia in considerare atat parerea angajatilor cat si cea a angajatorilor.
In urma acestui demers s-au dezvoltat trei ipoteze:
Ipoteza 1: High-potentials au diferite cerinte in ceea ce priveste stimulii, pentru unii contand cei materiali, pentru altii cei imateriali si sociali.
Ipoteza 2: Sistemul de concepere a stimulilor este pozitiv corelat cu loialitatea angajatilor, adica loialitatea lor este cu atat mai mare, cu cat stimulii sunt mai eficient organizati.
Ipoteza 3: Cu cat loialitatea este mai mare, cu atat scade probabilitatea schimbarii locului de munca.
Rezultate
Fiecare angajat cu potential ridicat a trebuit sa puncteze elementele motivationale ale activitatilor lui (pe o scala de la 1 la 5, 1 - insemnand foarte important, iar 5 - neimportant, sau inexistent in intreprindere), apoi s-a facut media aritmetica.
Rezultatele au fost urmatoarele:
* Compententa pentru realizarea sarcinilor a primit 1,32 in intreprinderea A si 1,28 in B;
* Varietatea sarcinilor: 1,39 in A si 1,47 in B;
* Activitatea propriu-zisa: 1,4 in A si 1,6 in B;
* Importanta pentru intreprindere: 1,62 in A si 1,7 in B;
* Calificarea necesara pentru efectuarea sarcinilor: 1,72 in A si 1,94 in B;
* Spatiu de actiune suficient: 1,57 in A si 1,94 in B.
Pentru a analiza mai amanuntit aceste activitati, pasul urmator a constat in a descoperi care sunt cei mai importanti factori in alegerea unui loc de munca. Astfel, s-a utilizat acelasi sistem de notare (de la 1 la 5) iar punctajele au fost urmatoarele:
* Activitate: 1,15 in A si 1,18 in B
* Superiori: 1,79 in A si 1,58 in B;
* Colegi: 1,83 in A si 1,76 in B;
* Salariu: 1,88 in A si 1,82 in B;
* Cultura intreprinderii: 1,94 in A si 1,84 in B;
* Comunicarea interna: 1,97 in A si 1,86 in B;
* Imaginea intreprinderii: 2,59 in A si 1,99 in B;
* Siguranta la locul de munca: 2,23 in A si 2,26 in B;
* Tipul de activitate: 2,31 in A si 2,52 in B;
* Locul unde se desfasoara activitatea: 2,65 in A si 2,57 in B;
* Ore de lucru: 2,41 in A si 3,21 in B.
Din aceste date, reiese faptul ca factorul cel mai important care determina alegerea unui loc de munca este reprezentat de activitatea in sine.
Apoi, angajatii au fost rugati sa cantareasca importanta acestor factori si indeplinirea lor din perspectiva personala. Comparand "Dorinta" cu "Realitatea", in intreprinderea A s-a observat ca mai trebuie luate masuri mai ales in domeniile de "cultura intreprinderii", "comunicare interna" sau "imaginea intreprinderii". Situatia este diferita in intreprinderea B unde factorii "ore de lucru", "locul unde se desfasoara activitatea" sau "tipul de activitate" sunt mai importanti decat angajatii doresc.
Compararea rezultatelor
High-potentials din cele doua intreprinderi noteaza tipul activitatii ca fiind cel mai important factor la alegerea unui loc de munca. Pe locurile doi si trei ale listei de prioritati se afla raporturile cu superiorii si colegii. Mai putin importanta dau salariului sau stimulentelor materiale.
Angajatii din ambele intreprinderi au considerat ca "informarea" si "comunicarea interna" prezinta grave lipsuri, acestea necesitand o mai atenta analiza de catre conducatorii intreprinderilor.
Prima diferenta se observa la reactia angajatilor la stimuli. Daca in intreprinderea A stimulii imateriali sunt considerati mai motivanti, high-potentials din intreprinderea B reactioneaza mai mult la stimuli materiali si sociali.
Concluzii
Pe baza rezultatelor se pot trage urmatoarele concluzii:
* In functie de bransa si de intreprindere, criteriile unui high-potential sunt diferite, de aceea este necesara o definitie specifica fiecarei intreprinderi. Pentru gasirea acestei definitii urmatorii factori sunt importanti: calificare profesionala ridicata, motivatie si satisfactia ducerii la bun sfarsit a sarcinilor, competenta sociala in mediul de lucru format din colegi si superiori, dorinta de a participa la seminarii, cursuri etc. Chiar daca angajatii cei cu potential ridicat sunt cel mai adesea oameni tineri, varsta nu joaca un rol hotarator. In multe intreprinderi angajatii cu potential ridicat depasesc 40 ani.
* Un sistem de stimuli adecvat trebuie sa contina atat stimuli materiali si imateriali, cat si stimuli sociali. Trebuie insa acordata o atentie deosebita realizarii sistemului de stimuli deoarece cei materiali pot face ca angajatul sa se concentreze numai pe partea materiala.
* Cu cat sansele pe piata fortei de munca sunt mai mari, cu atat este mai mare pericolul schimbarii locului de munca. Acest pericol poate fi evitat cu un sistem de dezvoltare a carierei bine pus la punct, si anume trebuie planificate posibilitatile existente de avansare, de dezvoltare, de invatare on-the-job si off-the-job luandu-se in considerare personalitatea fiecarui angajat.
* Stimulul "salariu" nu mai are o atat de puternica influenta, insa high-potentials vor impune o anumita suma la angajare. Alti stimuli materiali utilizati intensiv pot avea efecte negative prin asa numitul efect de "coruptie". Mai importante apar acum relatia superior-angajat, cooperarea cu alti colegi si valorile culturii intreprinderii.
Angajatii cu potentia de astazi sunt conducatorii de maine si joaca un rol important in succesul unei companii. De aceea este important sa se investeasca in aceasta grupa si increderea lor trebuie castigata. Ei sunt mereu foarte bine informati despre activitatile companiei, proiectele in desfasurare si pot oricand sa isi gaseasca un loc de munca la alta companie. De aceea, orice problema care apare trebuie discutata deschis, la timp, si rezolvata. Numai o asemenea transparenta in sistemul de comunicare si informare intareste increderea in intreprindere.
Companiile de servicii in domeniul financiar atrag high-potentials orientati spre partea materiala si care actioneaza la acest tip de stimuli. In intreprinderile producatoare se pune mai degraba accent pe stimulii imateriali.
Angajatorii nu au nici o garantie ca angajatii in care au investit vor dovedi loialitate fata de firma. Mai ales in perioade de criza, high-potentials trebuie informati la timp si implicati in procesele de decizie si dezvoltare.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
