Am aratat, intr-un articol anterior, cat de important este ca modelele de competente sa fie bine definite inca de la inceput, de ce trebuie schimbate in timp si cum se poate esua in definirea si aplicarea lor.
Continuam aratand in ce masura sunt pregatite firmele romanesti pentru asa- numita evaluare 360% si exemplificand modul in care utilizeaza modelele de competente profesionistii de resurse umane din doua firme diferite - o fosta companie de stat, privatizata cu doi ani in urma, si o firma multinationala.
Pe langa sistemul clasic de evaluare - de la sef catre subordonat - exista si asa numita varianta 360% - in care aprecierea performantelor unui angajat este facuta de catre seful lui, de colegii lui si de subordonati - pentru care mentalitatile si firmele romanesti nu sunt "coapte" inca.
Anneliese Anghel, directorul departamentului de resurse umane din grupul Rompetrol, precizeaza: "Pentru nivelul de dezvoltare al companiei noastre si pentru rapiditatea cu care am crescut, nu putem aplica decat sistemul clasic de evaluare de performanta. Ma intreb cate organizatii sunt atat de bine pregatite si de structurate incat sa faca o evaluare 360% fiindca, din punct de vedere cultural, romanii nu sunt pregatiti pentru asa ceva".
Anneliese Anghel arata ca sefilor le va fi foarte greu sa ajunga la acel echilibru in care sa nu ia aprecierea sau evaluarea unui subordonat ca pe ceva personal, ci sa gandeasca "asta inseamna ca asa vede omul acela; ce pot face ca sa ma schimb ?" si nu "ce tupeu a avut sa spuna despre mine asa ceva!; lasa ca-l aranjez eu maine".
Dar nici subordonatii nu sunt pregatiti sa-si evalueze sefii, fiindca le este frica de urmari. "Inca nu stim sa protejam obiectivitatea evaluarii prin confidentialitate si eliminarea relatiei de natura personala", explica Anneliese Anghel, adaugand ca situatia este valabila si in cazul selectiei.
De asemenea, subordonatii se tem sa fie evaluati. "Strainilor care lucreaza aici cu romani le este foarte greu sa inteleaga acest lucru, fiindca ei au crescut in acest sistem. Lor li se pare absolut normal sa faca o evaluare de performanta, pe cand, in momentul in care un roman aude de evaluare de performanta, se gandeste ca urmeaza sa fie dat afara sau ca i se va taia din salariu".
De altfel, modelele de competente clar definite si aplicarea lor in domeniul resurselor umane - de la recrutare si pana la evaluarea performantei - sunt folosite in general de firmele multinationale.
Mona Draghici, manager la firma de consultanta Arthur Andersen, arata ca in firmele romanesti preocuparea pentru dezvoltarea capitalului uman este inca destul de restransa, in special din cauza ca acestea sunt concentrate pe problemele economice - arierate, faptul ca economia merge destul de rau - si astfel capitalul uman nu este vazut ca o prioritate.
"In buna masura, investitia in oameni este privita ca o cheltuiala si nu ca o investitie. Este o chestiune care tine si de conjunctura economica, si de mentalitate. Dar aceasta stare va fi depasita. Cred ca piata va presa de o asemenea maniera incat, la un moment dat, isi vor da seama de diferenta pe care o poate aduce investitia in oameni". 2649
Henkel Romania a introdus evaluarea anuala a competentelor
Henkel Romania a introdus de anul trecut un instrument de evaluare a competentelor angajatilor care este folosit in toata lumea de Grupul Henkel, cu deosebirea ca in Romania este utilizat pentru toti angajatii, nu numai pentru middle management.
Aplicarea a inceput in lunile mai-iunie 2000, toti managerii urmand inainte un training in acest domeniu. Evaluarea se face cu participarea celui evaluat: are loc o discutie intre angajat si seful lui, pe baza unui set de criterii cuprinse intr-un formular de evaluare, criterii carora fiecare dintre cei doi le acorda cate un rating, de la 1 la 4, reprezentand masura in care sunt indeplinite.
Luminita Davidescu, Human Resources Coordinator la Henkel Romania, precizeaza ca formularul de evaluare cuprinde urmatoarele criterii: capacitatea de influentare, cunostinte profesionale si intelegerea mediului de afaceri, nivelul de energie individuala, spiritul de echipa, reactia fata de schimbare, orientarea spre rezultate, orientarea spre clienti, asumarea riscului, gandirea analitica, perspectiva de ansamblu -"viziune din elicopter", conducerea catre un nivel mai inalt de performanta; grija fata de tot ceea ce inseamna "proprietate" a Henkel Romania; constientizarea rolului de reprezentant al companiei Henkel oriunde si oricand - ultimele doua criterii fiind specifice pentru Romania.
"Inainte de evaluare, fiecare se gandeste la masura in care este indeplinit fiecare criteriu, apoi se discuta deschis. Este, in primul rand, un instrument de imbunatatire a comunicarii in companie, fiindca angajatul are ocazia in acel moment sa vorbeasca managerului sau si sa ii spuna efectiv ce crede el ca ar trebui sa imbunatateasca si care considera el ca sunt punctele lui tari", spune Luminita Davidescu, precizand ca la sfarsit cei doi fac, de comun acord, o lista de necesitati de dezvoltare si de training.
"Pe baza nevoilor rezultate din acest proces de evaluare, se dezvolta un plan de training, care urmeaza sa fie aplicat in perioada urmatoare", mentioneaza coordonatorul resurselor umane din Henkel Romania. Pe langa evaluarea competentelor, Henkel foloseste, la nivel international, un instrument de evaluare a performantelor , aplicat insa numai la nivel de top management.
Tot pe plan international, Henkel a extins anul acesta si in companiile afiliate utilizarea unui instrument care sa le permita subordonatilor sa acorde feedback celor carora le raporteaza.
Instrumentul, denumit "Leadership Dialogue", se aplica numai la nivel de top management - respectiv directorul general in cazul companiilor afiliate - si reprezinta o oportunitate deosebita pentru fiecare din acestia de a cunoaste modul in care este perceput ca leader. Instrumentul are caracter de confidentialitate: fiecare subordonat completeaza, in conditii de anonimat, un chestionar care va fi procesat ulterior de un institut neutru.
Rezultatul final va fi trimis celui evaluat, care va putea astfel sa compare modul in care se percepe el ca leader cu modul in care este perceput ca leader de catre subordonatii lui.
Ulterior, managerul va face o prezentare a rezultatelor evaluarii tuturor celor care au luat parte la "Leadership Dialog". Scopul final este de a imbunatati metodele de leadership in companiile afiliate precum si in tot grupul Henkel. In Henkel Romania a inceput aplicarea acestui instrument, iar chestionarele vor fi trimise la inceputul lunii mai in Germania, pentru a fi procesate de un institut neutru.
Training pentru a obtine o atmosfera de lucru placuta
Pentru training, Henkel Romania apeleaza la surse externe - iar printre institutiile cu care a colaborat se numara Codecs, Asebuss, Atlas Consel, Mercury International - si a beneficiat - datorita faptului ca este o filiala a uneia dintre companiile grupului Henkel, Henkel Central and Eastern Europe, cu sediul in Austria - de servicii de training oferite de compania care ii coordoneaza activitatea.
"Am organizat, de exemplu, un curs de team leadership si unul de conflict management pentru cei din middle management. Cursul de conflict management ne-a ajutat foarte mult sa intelegem cum trebuie sa abordam un conflict sI cum sa gasim cai pentru rezolvarea lui", spune Luminita Davidescu.
Cursul de conflict management este relevant pentru importanta pe care o acorda firma atmosferei de lucru.
"Mediul de lucru se reflecta asupra performantelor si asupra fluctuatiei de personal. In Henkel Romania este o atmosfera extraordinara; de cand am venit in aceasta firma m-am simtit intotdeauna ca intr-o mare familie. Fluctuatia de personal este foarte mica in Henkel Romania. Deci lumea se simte bine, iar unul din factorii care influenteaza acest lucru este comunicarea deschisa, promovata si de cei din board-ul director", adauga Luminita Davidescu.
Criteriile pe baza carora se face recrutarea sunt strans legate de competentele care urmeaza sa fie evaluate mai tarziu. "Calitatile urmarite la un potential angajat sunt: spiritul de echipa, orientarea catre clienti, flexibilitatea, orientarea catre rezultate, dorinta de perfectionare, initiativa, gandirea pozitiva sI organizarea. Sunt componente care se pot dezvolta - prin training, de exemplu - dar persoana respectiva trebuie sa dea dovada ca are potential; acesta este lucrul cel mai important", spune Luminita Davidescu.
Henkel Romania are 230 de angajati, din care cei mai multi fac parte din echipa de vanzari. Standardele impuse la nivel international de compania-mama - privind regulile dupa care se ghideaza firma, principiile si mediul de lucru oferit - sunt atinse si in Romania.
Compania Henkel a fost infiintata acum 124 de ani de Fritz Henkel. " Henkel este o firma de familie si pastreaza traditia unei afaceri de familie. Caracteristicile acestei traditii - continuitatea, sinceritatea, increderea reciproca si perspectiva antreprenoriala - definesc si relatiile dintre companie sI angajati.
Cultura noastra organizationala incurajeaza angajatii sa se identifice cu munca lor in companie, prin comunicarea directa care exista si prin reguli bine stabilite", ne-a spus in final Luminita Davidescu.
La Rompetrol evaluarea se face pe site-ul Performance Review
Faptul ca Rompetrol a fost o companie de stat inainte de preluare a insemnat ca noul departament de resurse umane a avut o sarcina extrem de dificila. "Am preluat niste modele de competente extrem de rigide si foarte greu de interpretat, pe care oamenii nu le intelegeau.
Incercam sa suplinim prin instrumente foarte performante - cum sunt Predictive Index si Performance Review - lipsa culturala a organizatiei in a rula modele manageriale deja asezate si foarte bine structurate, in care competentele ocupa un loc deosebit de important", spune Anneliese Anghel.
Evaluarea competentelor a aparut odata cu refacerea fiselor postului, proces in care au trebuit redefinite competentele cerute pe fiecare post si a fost folosit asa-numitul PRO - care permite identificarea trasaturilor de personalitate necesare pentru a avea succes intr-o anumita pozitie.
PRO este un instrument derivat al Predictive Index, instrument de management ce permite evaluarea personalitatii si a factorilor motivationali si diferentierea comportamentelor innascute de cele educate.
"Daca sunt bine definite, competentele te ajuta la recrutare si selectie, instruire si dezvoltare, evaluarea performantelor si conturarea planurilor de succesiune", subliniaza Anneliese Anghel, aratand ca in recrutare si selectie - unde, cuplate cu instrumente cum este Predictive Index, marja de eroare este extrem de mica - te ajuta sa evaluezi toti candidatii pe aceleasi criterii si sa le asiguri sanse egale.
Apoi, sunt o multime de nevoi pentru care trebuie pregatite planurile de succesiune - pleaca un expatriat, iese cineva la pensie, apare o tehnologie noua, samd - iar fara competente corect definite, este extrem de greu de organizat pregatirea preluarii.
"Eu trebuie sa am pasii facuti de la bun inceput, astfel incat omul sa fie in stand-by si gata de a prelua postul ramas liber". De asemenea, la evaluarea performantelor, competentele bine definite permit o evaluare clara si, in cazul in care angajatul nu si-a indeplinit obiectivele, il ajuta pe evaluator sa isi dea seama ce anume l-a determinat pe angajatul respectiv sa nu le poata indeplini.
Evaluarea de performanta este aplicata celor circa 200 de angajati din sediul central, urmand sa fie extinsa la nivelul tuturor companiilor din grup.
Procesul de evaluare are 3 pasi: evaluarea pe care si-o face angajatul, urmata de cea facuta de seful lui si partea finala, in care este apreciata indeplinirea obiectivelor, sunt trasate planurile de instruire si se fixeaza obiectivele pentru perioada urmatoare.
Evaluarea propriu-zisa se face fata in fata cu cel evaluat si este realizata cu un instrument disponibil pe Internet, denumit Performance Review. Site-ul are competentele gata definite, urmand ca utilizatorul sa gaseasca, pentru fiecare post, grila ideala de competente care trebuie evaluate.
Fiecare competenta are atasate cinci grade de indeplinire: "performanta deosebita", "depaseste cerintele", aâ¬oindeplineste cerintele", "nu indeplineste cerintele" si "nesatisfacator". Evaluatorul face click acolo unde considera ca este cazul, iar la sfarsit, aplicatia de pe site produce un raport asupra competentelor angajatului.
In final, site-ul ofera si solutii
In partea finala a evaluarii este reflectata masura in care angajatul si-a indeplinit obiectivele, sunt evidentiate competentele care sufera si sunt trasate si planurile de instruire si dezvoltare. Astfel, la pagina "Plans for improvement" fiecare competenta are atasata o lista cu idei de dezvoltare.
De exemplu, la "cunostinte necesare postului", una dintre solutiile care pot fi alese este "sa rogi un angajat cu mai multa experienta si mai multe cunostinte sa-ti fie mentor".
Site-ul ofera astfel o structura foarte bine pusa la punct si definita, din care utilizatorul nu trebuie decat sa aleaga, facand click pe varianta aleasa. Raportul final poate fi transmis pe e-mail angajatului, sefului lui si sefului departamentului de resurse umane.
"Acest instrument iti ofera si o imagine generala asupra intregii organizatii, astfel incat sa vezi cu usurinta unde este nevoie de instruire - fiindca procesul de training este, de fapt, placa turnanta dintre nevoile individului si strategia de dezvoltare a firmei, deci nevoile organizatiei.
Or, daca nu am identificat ceva foarte concret, nu o sa stiu niciodata de ce trebuie sa-i fac unui sef training de leadership. Daca eu constat ca aceasta competenta nu este acoperita si vad ca apare cu o frecventa, de exemplu, de 60%, la cei de la nivelul managerial, categoric va trebui sa intreprind ceva sa dezvolt leadership-ul", arata Anneliese Anghel.
De exemplu, una dintre competentele care sunt dezvoltate prin training e la nivelul departamentului de resurse umane este asa-numita "IT readiness". Pana la sfarsitul anului, fiecare angajat al trebuie sa atinga un nivel de pregatire in IT, masurat procentual , de 80%.
"Daca nu se atinge aceasta tinta inseamna ca principala problema este a mea, conducatorul departamentului, ca n-am avut grija sa-i motivez pe colegii mei la timp, sa-i imping sa faca acest lucru si sa le dau nu numai speranta ca invata ceva, dar ca se imbunatatesc in primul rand pe ei si, astfel, imbunatatesc si organizatia", spune Anneliese Anghel.
Directorul departamentului de resurse umane precizeaza ca se respecta principiul potrivit careia nu poti porni la o evaluare fara sa fi facut o evaluare initiala.
"Orice training se face in urma unei evaluari initiale de nevoi, iar dupa ce s-a facut cursul, evaluezi cat a invatat omul si atunci poti sa compari de unde a plecat si unde a ajuns. Practic, toate acestea se desfasoara intr-o scara masurabila. Intotdeauna trebuie sa gasesti ceva care se poate masura; daca nu, inseamna ca nu ai sistem de referinta si evaluezi pe ochi frumosi.
Cel mai mare pericol in evaluare este ca cel evaluat sa nu inteleaga cum se face acest lucru si pe baza a ce; subiectivismul este cel mai mare dusman al evaluarii. Daca omul stie pe ce criterii se face evaluarea si cum se masoara ele, accepta evaluarea; daca nu, nu ai nici o sansa sa-l convingi ca este ceva obiectiv".
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
