Toyota Motor Corp., una dintre cele mai renumite companii pe plan mondial, lupta acum sa se restructureze.
Dupa ce in ultimii zece ani si-a dublat incasarile si a contribuit la redefinirea concurentei in partile esentiale ale industriei auto, compania se confrunta acum cu tot mai dese probleme de calitate. Cresterea sustinuta a companiei a atras spulberarea mitului calitatii japoneze in cazul Toyota, relateaza The Wall Street Journal.
In locuri precum fabrica companiei din Georgetown, Kentucky, problema o reprezinta modul in care angajatii americani pot fi convinsi sa munceasca mai mult. In acelasi timp, Toyota a lansat o campanie mondiala de simplificare a sistemelor de productie.
Este genul de paradox cu care se confrunta numeroase companii de succes: cresterea in dimensiuni nu este echivalenta cu sporirea performantelor. Profitul raportat de Toyota in anul financiar incheiat in luna martie a fost de 8,7 miliarde de euro, mai mare decat cel al rivalilor General Motors si Ford Motor. Nivelul a reprezentat chiar un nou record intre companiile japoneze. Toyota a continuat acest trend ascendent si in primul trimestru la lui 2004, cand profitul sau a crescut cu 29% catre 2,6 miliarde $. Vanzarile companiei au fost de 41 de miliarde $, cu 10% mai mari decat in aceeasi perioada anului trecut.
Studiile si sondajele referitoare la calitate si siguranta indica faptul ca Toyota isI depaseste inca majoritatea competitorilor. Insa avantajul companiei japoneze s-a diminuat, sau chiar a disparut pe anumite segmente. "Calitatea masinilor Toyota nu progreseaza in ritmul in care ar trebui", a declarat Fujio Cho, presedintele companiei.
Pentru a stopa declinul, Cho afirma ca Toyota a mobilizat multiple "forte speciale" in locatiile cu probleme, cum ar fi Statele Unite si China, pentru a verifica ipoteza unui management superficial. Compania a infiintat si un Centru al Productiei Globale, pentru a-si educa si forma managerii pentru a putea conduce mai eficient unitatile companiei din afara Japoniei. Toyota isi reevalueaza in acest moment cateva dintre strategiile sale operationale fundamentale.
"Revenim la chestiunile de baza", spune Gary Convis, unul dintre managerii fabricii Toyota din Georgetown.
Importante eforturi din partea producatorului nipon se concentreaza nu pe unele tehnologii mai performante asa cum am fi tentatI sa credem, ci pe crearea unei clase speciale de oameni in cadrul companiei, asemeni celor care au contribuit decisv la rezultatele companiei din ultimul sfert de secol.
Cand Toyota a inceput sa isi extenda activitatea de productie si in Statele Unite, moment ce practic a inaugurat expansiunea sale globala, adica pe la mijlocul anilor '80, unii dintre cei mai importanttI oameni din cadrul noilor fabrici nu erau managerii de top, ci directorii japonezi de nivel mediu, cunoscuti sub denumirea de "coordonatori".
Acesti coordonatori erau adevarati experti in tehnicile si filozofia companiei, ansamblu denumit Sistemul de Productie Toyota (TPS). De obicei avand o experienta de 20 de ani, ei evitau cursurile de training ca metoda de predare, concentrandu-si atentia pedagogica spre invatarea managerilor si asociatilor americani chiar pe linia de asamblare.
Conceptul central al acestei metode consta in ideea ca exista o posibilitatea nelimitata de dezvoltare si imbunatatire (denumita "kaizen") in orice lucru sau proces. Coordonatorii companiei incercau sa faca din fiecare angajat o "masina de gandit", capabila in mod constant de a invata lucruri noi.
Ce spune istoria
Principiile pe care Toyota se bazeaza dateaza din anii 1930, si au fost introduse prin eforturile lui Kiichiro Toyoda, unul dintre fondatorii companiei. Dar sistemul companiei a imbracat forma actuala in anii 1950 sub conducerea lui Taiichi Ohno, un inginer inspirat de o vizita in Statele Unite in cursul careia a vazut modul in care un supermarket se aproviziona utilizand sistemul just-in-time (exact la timp).
Ohno afirma ca exista sapte forme de "muda", adica de risipire. In cursul perioadei de training a noilor recruti de elita din Divizia de Consultanta pentru Management Operational a Toyota, Ohno si-a obligat elevii sa priveasca o linie de asamblare pana cand sunt capabili sa sugereze o modalitate de imbunatatire a sa, indiferent daca acest lucru insemna doar cateva minute, cateva ore sau aproape o zi.
Cand Ohno a inceput sa isi aplice principiile de productie la scara larga, fabricile Toyota au avut castiguri mari ca si productivitate. Mariajul fericit dintre o productie eficienta si preocuparea permanenta, aproape obsesiva, pentru calitateau ajutat compania sa isi construiasca o reputatiesolida care inca reprezinta un foarete important avantaj competitiv.
La finalul anului 1980, productia sanatoasa reprezenta un mod de viata bine fundamentat pentru Toyota, care supraveghea aproape toate aspectele activitatii sale.
Hajime Oba, un adevarat guru al Sistemului de Productie Toyota (TPS), aseamana acest sistem unei religii. "Ceea ce ei au creat este o imagine de Buddha, pe care au uitat sa o alimenteze cu suflet", spune el.
O data cu trecerea anilor, Toyota a inceput sa realizeze ca principiile sale la nivel de corporatie au inceput sa se dilueze, din cauza extinderii operatiunilor la nivel mondial si asimilarii unor generatii de angajati cu conceptii din ce in ce mai diferite fata de cea a lui Taiichi Ohno.
Unul dintre exemple este fabrica Toyota din Georgetown, Kentucky, prima construita in Statele Unite. Productia a inceput aici in anul 1986, iar in cursul anilor 1990, Toyota deja intrase in topul producatorilor din Statele Unite din punctul de vedere al calitatii produselor, conform studiului efectuat de compania J.D Power&Asociatii.
Dar din anul 2001, cand fabrica a fost numita cea mai buna din America de Nord, in urma celei din Canada ce apartine tot de Toyota , performantele unitatii din Georgetown au dezamagit. In acest an, ea a ocupat locul 14 in acelasi top, dupa ce in 2003 fusese a 15-a, iar in 2002 a 26-a. Pe Podium s-au aflat in acest an doua fabrici ale General Motors si una detinuta de Ford.
Una dintre problemele fabricii din Georgetown a fost comunicarea. Majoritatea specialistilor in sistemul deproductie utilizat provin din Japonia si nu vorbesc decat limba japoneza, straina angajatilor americani. Barierele lingvistice si culturale impiedica eficientizarea productiei si dau nastere la noi probleme. De exemplu, unul dintre directorii coordonatori, aflat la al doilea stagiu de lucru in Statele Unite, a declarat ca si-a lasat sotia impreuna cu cei doi fii i sai in Japonia "pentru ca se americanizasera prea mult".
O alta problema este timpul. De fapt lipsa sa. Pe masura ce vanzarile autoturismelor Toyota din America de Nord cresteau, fabricile companiei au fost nevoite sa se adapteze foarte rapid pentru a satisface aceasta cerere. Aceasta inseamna ca o unitate precum cea din Georgetown trebuia sa incorporeze sI promoveze personal insuficient pregatit, in loc sa isi selecteze si antreneze angajatii gradat, in functie de cunostinte si abilitati.
"Un nivel mare al cererii iti secatuieste energiile", concluzioneaza Convin. "Ne-am abatut de la scopul principal".
Dar cea mai mare problema a companiei este fara indoiala lipsa specialistilor in sistemul TPS. Extinderea Toyota la nivel global, ce a implicat deschiderea de noi puncte de productie, a determinat migrarea personalului cu inalta calificare din cadrul unitatilor mai vechi.
Pentru a salva unitatea din Georgetown de dependenta de forta de munca specializata provenita din Japonia, managerii de top ai Toyota au lansat in anul 2000 un proiect de reconstructie a corpului de manageri de nivel mediu ai companiei. Una dintre primele masuri luate de Convis alaturi de colegii sai din conducere a fost trecerea a circa 70 de directori de nivel mediu prin mai multe faze de productie, cu scopul gasirii unor metode de eficientizare a lor. Scopul principal al actiuni a fost a-i pune in dificultate, in incurcatura, pe acesti angajati in fata furnizorilor pe care anterior se obisnuisera sa ii trateze cu superioritate.
Mai multe plangeri
In 2002, fabrica din Georgetown a primit una dintre cele mai grele lovituri din punct de vedere al calitatii produselor sale. Unitatea a inceput productia la noua versiune a modelului Camry in toamna anului 2001, dar dupa putin timp Toyota a fost asaltata de plangeri legate de calitatea sa si performantele sale. In 2002, referitor la aceasta masina s-au depus cate 117 plangeri la fiecare 100 de unitati vandute. Astfel, in 2002, Camry a fost catalogata drept a 6-a masina din clasa sa, dupa ce in 2000 modelul detinuse suprematia pe piata nord-americana pe acest segment.
Acum, cand unii dintre competitorii sai se apropie amenintator ca si rezultate, Toyota incearca sa isi duca procesul de productie catre un nou nivel de performanta, unul independent de experienta coordonatorilor japonezi. Printre eforturile companiei se numara introducerea unor manuale de invatare a sistemului de productie, care insotesc abordarea practica, infiintarea Centrului de Productie Globala, unde vor fi educati in spiritul Toyota managerii unitatilor din exteriorul Japoniei.
andrei.frunza@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
