În 20 de ani,clujenii de la EnergoBit au construit un grup cu afaceri de peste100 de milioane de euro care a ajuns să se bată de la egal la egalcu toţi greii internaţionali din piaţa echipamentelor energetice.Totul a pornit într-un apartament, cu un fax, 50 de dolari şi treifoşti angajaţi ai RENEL. Ce urmează?
Lucram toţi în acelaşi departament şi ande an făceam aceleaşi liste de memorii tehnice justificative.Repetam aceleaşi liste an de an. Lipsa de libertate era mare, iarnoi asta ne doream, să facem ceea ce credeam noi că este mai bine",spune Ştefan Gadola, vicepreşedinte al EnergoBit. Aşa că dupăRevoluţie Gadola împreună cu Ioan Socea şi Peter Pal, care maiîntâi erau colegi de muncă la RENEL şi abia apoi au devenitprieteni, pun pe picioare EnergoBit, una dintre primele companiiprivate din Cluj. Şi în prezent cei trei au participaţii egale încompania pe care au creat-o şi toţi ocupă funcţia devicepreşedinte. EnergoBit nu are preşedinte.
"În '89 toţi trei lucram în RENEL Cluj. Acesta a fost primul şiultimul job pe care l-am avut ca angajat.Amfost printre primele societăţi înfiinţate din Cluj, în aprilie1990. Când am început, niciodată nu ne-am gândit că vom ajungeaici. Nici măcar nu visam acest lucru. Noi voiam să facemconsultanţă", îşi aminteşte Gadola.
"Eram noi, bancherii şi minerii ca nivel salarial, dar ne doreamaltceva"
Laînceput nu au fost doar trei oameni, ci cinci, dar doi au renunţatpe parcurs din motive personale.
"Ţin minte că prin februarie ne-am apucat şi am trimis peste 100de scrisori în străinătate ca să facem rost de lucru. Niciodată nuaş mai scrie o scrisoare ca atunci, dar nu ştiam în '90 cum se facastfel de lucruri.Primul contract pe carel-am câştigat a fost în iunie-iulie '90 cu ÎntreprindereaMetalurgică Beclean", spune reprezen tantul EnergoBit.
Înprima fază, pentru că planul era acela de a face consultanţă îndomeniul instalaţiilor electrice, cei trei şi-au păstrat şijoburile de la RENEL, afacerea proprie fiind în acea etapă doar unapart-time.
"Lucram după-amiaza la mine acasă. Undeva în '91 am reuşit să neluăm primul fax. Veneau prietenii la mine şi îmi spuneau că estemai rău ca la Poştă din cauza zgomotului. Am pornit la drum cu 50de dolari, echivalentul a 1.000 de lei pe acele vremuri şi timp deun an de zile nu am luat niciun ban din firmă", spuneGadola.
Încă de la început însă, cei trei au bătut în cuie anumiteprincipii pe care le respectă şi acum şi despre care Gadola spunecă au contribuit în mare măsură la menţinerea relaţiilor bune dincadrul conducerii pe parcursul celor 20 de ani.
"Încă de la început am bătut în cuie nişte principii. Soţiile sănu fie implicate în conducerea firmei, iar când doi ridică mâna şisunt de acord cu ceva, al treilea zâmbeşte indiferent de alegereape care ar fi făcut-o. Eu am zâmbit de multe ori în aceşti 20 deani în CA-uri care ţineau de multe ori până la 5 dimineaţa", spunerâzând Gadola.
După o perioadă, cei trei au plecat deodată din cadrul RENELpentru că deja nu mai puteau face faţă volumului demuncă.
"După doi ani de muncit 16 ore pe zi am rupt legăturile cuRENEL. Nu mai puteam lucra în acest ritm. Am ieşit toţi deodată. Nuam plecat de rău ce ne era în RENEL pentru că aveam salarii bune.Eram noi, bancherii şi minerii ca nivel salarial, dar ne doreamaltceva. La acel moment m-am gândit că dacă nu fac acest pas,acesta este ultimul meu tren. Aveam 38 de ani", îşi aminteşteGadola. În total, la momentul respectiv erau patru persoane înfirmă, pentru că în afară de cei trei acţionari mai era şi osecretară, care în prezent este directoare în cadrulEnergoBit.
De la consultanţă la import de echipamente
"De la apartamentul meu am trecut la chirie şi deja începusem săimportăm echipamente. Pasul a venit în mod logic pentru că noi lepropuneam nişte soluţii clienţilor, iar ei veneau şi ne întrebau:Păi bine, bine şi de unde îmi iau eu echipamentele. Ţin minte căaveam un aparat de predat. Am luat bateriile de la trenuleţulcopiilor şi am început să verificăm aparatul, dar tot nu era gatacând clientul ajunsese în gară. Aşa că unul dintre noi a mers, l-aîntâmpinat şi l-a plimbat prin grădina botanică, astfel încât noisă avem timp să terminăm echipamentul. Când a venit clientul,aparatul era cald, dar omul era mulţumit că firma se ocupase binede el, îl plimbase printr-un loc frumos, un customer servicedeosebit", mai spune reprezentantul EnergoBit.
Înaceastă perioadă, cei trei erau mai tot timpul pe drumuri pentru ase pune la punct cu noutăţile din Vest. Prima colaborare cu unfurnizor de echipamente de talie internaţională a venit tot înaceastă perioadă.
"Prima colaborare cu o firmă mare de echipamente a fost cuSchlumberger Ganz din Ungaria. Şi azi avem colaborarea cu ei şi dela ei am învăţat cum se fac afacerile. Apoi am început să avemcolaborări şi cu alte companii cu Schneider Electric sau cuSchreder din Belgia pe partea de corpuri de iluminat public", spuneGadola.
Şaptesedii în 20 de ani
Odată cu mărirea portofoliului de lucrări şi de clienţi, acrescut şi numărul de angajaţi. "La acel moment cred că am ajuns la30 de oameni. Ţin minte că vorbeam între noi şi ne spuneam: cândajungem la 10 oameni ne oprim. Sunt de ajuns.
Bine, hai că merg şi 20, nu mai mult de 50. Peste 100 nici nu semai discută. Azi am ajuns la 850 de oameni şi de fiecare dată avemo problemă: sediile prea mici. Noi la fiecare doi ani ne mutăm, aşacă până acum am schimbat vreo şapte sedii.
Defiecare dată luăm unul prea mic." După faza de consultanţă şiimport de echipamente, spre finalul anilor '90 EnergoBit a luat onouă decizie de afaceri: producţia.
"În '97-'98 am început să fa bricăm în garaj primele tablourielectrice, ca Apple. Apoi am trecut la un atelier mai mare şi apoiam avut şi noi un atelier adevărat. Pe atunci importam totul. Pânăşi şuruburile le importam, pentru că astea de aici rugineau. În '99s-a dat legea zonelor defavorizate, iar noi am ales Jibou (judeţulSălaj - n.red.). Toţi banii pe care îi făcuserăm până atunci, unmilion de mărci germane şi un împrumut nerambursabil de 100.000 dedolari, i-am băgat acolo într-o fabrică. Am fost primii care aufăcut posturi de transformare din România şi a fost un businesstare, tare bun. Aveam 80% din piaţă.Practicfăceam nişte cutii pe care le montai şi apoi aveai lumină."
De la primul contract cu o ţesătorie la CEZ
Deaici, EnergoBit a început să participe la licitaţii cu lucrăricomplete, de la proiectare până la punerea în funcţiune, ajungândîn 2008 să lucreze cu giganţi precum cehii de la CEZ la proiectecare reprezintă premiere chiar la nivel european, aşa cum esteparcul de 240 de turbine eoliene pe care grupul îl face în douăcomune dobrogene.
"Apoi am început să mergem la licitaţii unde propuneam lucrăricomplete de la proiectare până la construcţie şi montaj. Primulcontract a fost cu o ţesătorie. A fost mândria noastră. Azi amajuns să lucrăm cu CEZ." Eolienele au ajuns să reprezintă o felieimportantă din businessul EnergoBit, după CEZ compania câştigândcontracte cu Petrom, ButanGas, Energias de Portugal Renovables sauVerbund (Austria), firme care la rândul lor au bugete de sute demilioane de euro pentru a capta energia vântului.
Potrivit celor mai recente date, 20% din businessul estimat la120 de milioane de euro pentru anul acesta al EnergoBit vor venidin vânt.
Energia eoliană a reprezentat şi plasa de susţinere pentruafacerile EnergoBit în perioada crizei.
"Nu pot să spun că am simţit criza pentru că am avut briza bună.Mă refer la contractul cu CEZ pe care l-am câştigat chiar în 2008şi care este cel mai mare pe care l-am avut până acum. Înainte decriză nu găseam oameni. Plecau de la 1.400 de euro de la noi şi seduceau la 2.000 de euro. Acum aşa de linişte şi de normal este. Aşade liniştiţi suntem. Unii s-au întors la noi", a mai precizatGadola.
Drumuri noi
Dealtfel, energiile regenerabile le-au atras atenţia şi celor treiacţionari de la EnergoBit, dar cu toate acestea lucrările electricevor rămâne partea de bază a afacerilor celor treiclujeni.
"Avem în construcţie un parc eolian de 27 MW în Tulcea, dar nucred că ne vom dezvolta mai mult pe această direcţie. Neinteresează şi hidrocen tralele de mici dimensiuni." Dincolo deaceste investiţii, Gadola crede că un segment de business va creştesemnificativ în următoarea perioadă, serviciile de tip ESCO. Înlinii mari, companiile de tip ESCO (companii de serviciienergetice) livrează anumite proiecte către beneficiari, ele fiindcele care se ocupă de finanţarea şi realizarea investiţiilor. Baniişi-i recuperează din economiile de facturi pe care beneficiarii lefac după implementarea proiectului. Ţinând cont de faptul că înRomânia multe comunităţi sunt confruntate cu lipsa de lichidităţi,astfel de parteneriate cu companii ESCO pot reprezenta o soluţiepentru anumite categorii de investiţii. În acest sens, EnergoBittocmai a semnat un contract cu BERD în valoare de 10 milioane deeuro.
"Contractul pe care l-am semnat recent cu BERD este un visîmplinit. Practic noi finanţăm lucrarea, iar primăria, de exemplu,nu face altceva decât să ne dea nouă diferenţa de bani între ceplătea înainte pe curent şi ce plăteşte acum. Cred că în trei aniacest segment de business va ajunge la 50 de milioane de euro",spune Gadola.
Deşi afacerile merg bine, anul acesta reprezentanţii EnergoBitmizând pe un ritm de creştere de 20% şi par a avea un segment noude creştere, Gadola spune că dacă ar fi să dea timpul înapoi şi s-oia de la capăt, nu ştie dacă ar mai porni pe acelaşidrum.
"Nu ştiu dacă aş face acelaşi lucru dacă ar fi s-o iau de lacapăt, dar un lucru ştiu sigur: mi-aş lua aceeaşisoţie."
Cine este Ştefan Gadola
- Ocupă funcţia de vicepreşedinte al EnergoBit şi controlează33,3% din acţiuni.
- Are 58 de ani.
- A studiat la Liceul Industrial Energetic dinCluj, plecând apoi la Bucureşti pentru a urma cursurile Facultăţiide energetică din cadrul Universităţii TehniceBucureşti.
- În 1989 devine doctor inginer în energetică laaceeaşi univeristate, iar în 2003 obţine un certificat de managerîn energie de la Association of Energy Engineers
- În 1979 primeşterepartiţia la RENEL Cluj, unde rămâne până în 1992. Începe de pepoziţia de inginer, iar în iunie 1986 este numit şefserviciu.
- Este căsătorit şi are doi copii.
Ce spune despre:
Funcţii cu denumiri sofisticate Cea mai marefuncţie pe care am avut-o a fost cea de şef de scară. Aveam carteade imobil. În rest am fost numai vicepreşedinte.
Politica de personal Ţin minte că vorbeam întrenoi şi ne spuneam: când ajungem la 10 oameni ne oprim. Sunt deajuns. Bine, hai că merg şi 20, nu mai mult de 50. Peste 100 nicinu se mai discută. Azi am ajuns la 850 şi de fiecare dată avem oproblemă: sediile prea mici. Noi la fiecare doi ani ne mutăm, aşacă până acum am schimbat vreo şapte sedii. De fiecare dată luămunul prea mic.
Reguli corporatiste Încă de la început am bătutîn cuie nişte principii. Soţiile să nu fie implicate în conducereafirmei, iar când doi ridică mâna şi sunt de acord cu ceva, altreilea zâmbeşte indiferent de alegerea pe care ar fi făcut-o. Euam zâmbit de multe ori în aceşti 20 de ani în CA-uri care ţineau demulte ori până la 5 dimineaţa.
Preluări Am primit de-a lungul timpului şioferte de preluare, dar nu am acceptat niciuna. Nu am primit atâtcât credeam noi că valorează EnergoBit. Încercăm să păstrămafacerea în familie.
Hobby-uriÎmi place săcălătoresc mult şi am început să colecţionez picturi. Nu mă despartde tabletă şi de telefon. Pe mine nu mă deranjează deloctehnologiile astea.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
