• Leu / EUR4.7601
  • Leu / GBP5.4034
  • Leu / USD4.2755
Eveniment

Conferinţa ZF/CITR „Mind Your Business and Open Your Mind“. Antreprenori: Dificultăţile în business se depăşesc în echipă. Nu ne mai uităm doar la companii şi la cifre, ci şi la oameni

Conferinţa ZF/CITR „Mind Your Business and Open Your Mind“. Antreprenori: Dificultăţile în business se depăşesc în echipă. Nu ne mai uităm doar la companii şi la cifre, ci şi la oameni

Oamenii din companii sunt cei asupra cărora trebuie să se concentreze specialiştii în soluţionarea dificultăţilor în afaceri, înaintea firmelor în sine, iar businessurile trebuie analizate şi ajutate înainte de a ajunge în punctul insolvenţei, este concluzia managerilor, a antreprenorilor şi a experţilor în neurologie, prezenţi la conferinţa „Mind Your Business and Open Your Mind“, organizată de CITR şi Ziarul Financiar.

„Ne-am dat seama că momentul în care intervenim noi reprezintă doar vârful, dar nu vom putea aplica soluţii clare dacă nu înţelegem mai bine cauzele. Am început să nu ne mai uităm doar la compania care are dificultăţi şi la cifre, ci şi la oamenii din companii“, spune Andrei Cionca, preşedintele şi fondatorul CITR.

Datele CITR arată că peste 8.000 din companiile de impact - cu active de peste un milion de euro - se află în dificultate de mai mulţi ani, iar peste 6.000 sunt în stare de insolvenţă iminentă. La începutul lui 2018, în România îşi desfăşurau activitatea 29.000 de companii cu active de peste un milion de euro.

„Există companii la care starea de dificultate a început cu trei ani înainte de intrarea în insolvenţă, când profitul deja scade la jumătate, numărul de angajaţi se reduce şi el la jumătate, iar antreprenorii îşi pierd din încrederea de a putea gestiona businessul. Acestea sunt companii care nu mai au nicio şansă“, spune Vasile Godîncă-Herlea, CEO al CITR.

Când antreprenorii şi managerii nu au curaj să ceară soluţii pentru redresare, ajung în punctul în care sunt hărţuiţi de propriile amânări şi îngreunează revenirea la stabilitate şi, ulterior, pe plus. Drept ur­mare, 80% dintre antrepre­nori nu se mai întorc în business după un eşec.

„Puterea stă nu neapărat în a ajunge la destinaţie, ci în efortul depus până acolo. Schimbarea mentalităţii de­pinde de fiecare dintre noi. Criza este un moment de turnură, trebuie să ne întoar­cem asupra noastră, să facem o revoluţie a mentalităţii noastre“, spune Cristina Gheorghe, preşedintele Insti­tutului Dezvoltării Personale.

Cele mai multe companii antreprenoriale româneşti greşesc prin faptul că nu ştiu să ceară ajutor atunci când încep să se confrunte cu probleme financiare, iar managerii se ambiţionează să le rezolve singuri, eşuând de multe ori.

„Suntem un popor expert în a păcăli orice fel de regulă şi lege. Suntem obişnuiţi să ne fofilăm, dar asta e o piedică în calea muncii în echipă. Generaţiile care vin din urmă fac mai bine faţă adevărului decât celelalte generaţii. Tinerii au învăţat să ia lucrurile ca atare. Banii vin automat dacă te concentrezi asupra deciziilor pe care le iei. Banii nu pot şi nu trebuie să fie o motivaţie în sine“, spune dr. Bogdan Iliescu, medic neurochirurg.

Atenţia asupra companiilor de impact este cu atât mai mare cu cât acestea sunt puţine (doar 4% din total) şi cu un impact mare - reprezentând 79% din cifra de afaceri în mediul de business.

„Segmentarea antreprenorilor pe vârste şi faptul că suntem împărţiţi pe generaţii face ca situaţia să fie mai dificilă. În situaţii de criză, trebuie să existe o consolidare. Trebuie să înţelegem că unica metodă de a fi mai eficienţi şi mai solizi este de a lucra în echipă. În echipă, orice obstacol se depăşeşte mult mai uşor decât individual“, spune Rudolf Vizental, CEO al Roca, o platformă de investiţii şi management dedicată companiilor româneşti aflate în impas.

Cheia stă în colaborarea dintre vechile şi noile generaţii de antreprenori, crede Corneliu Bodea, CEO al companiei de servicii energetice Adrem.

„Trebuie să ne raportăm şi la istorie, la antreprenorii care au condus până acum marile businessuri din România. Noi provenim dintr-o etapă romantică a antreprenoriatului şi istoria ne va recunoaşte ca pionieri, pentru că suntem încrezători, vindem şi cumpărăm. Generaţiile noi sunt altfel, ele vor gestiona antreprenoriatul în mod diferit“, spune Corneliu Bodea.

Modelul francez de exemplu urmează acelaşi tipar către care tinde şi România, axat pe prevenţie, mai mult decât pe tratament.

„În Franţa există 60 de centre de informare, distribuite pe tot teritoriul ţării, în care oamenii din companii pot găsi specialişti în insolvenţă care le pot împărtăşi din cunoştinţele lor. În România, de exemplu, poţi primi ajutor doar atunci când eşti deja în pragul insolvenţei, când este deja prea târziu“, spune Emmanuelle Inacio, de la INSOL Europe, practician în insolvenţă în Franţa.

Un caz concret de depăşire a provocărilor de business este cel al producătorului de materiale de construcţii Cemacon din Zalău, care s-a aflat în pragul insolvenţei, dar care, printr-o strategie de business bine pusă la punct, a depăşit obstacolele şi a revenit pe creştere.

„Cemacon s-a aflat într-o etapă de preinsolvenţă. A fost o perioadă de restructurare operaţională şi financiară, după care a urmat o perioadă de creştere. În 2010, am preluat o companie cu datorii de 26 mil. euro cu termen de rambursare în cinci ani şi cu creanţe reprezentând 20% din cifra de afaceri. Aveam datorii foarte mari către furnizori şi bugetul de stat. Aveam marfă să vindem, dar nimeni nu avea încredere în noi, iar dacă stakeholderii nu au încredere, şansele să faci o restructurare înainte de a intra în insolvenţă sunt foarte mici“, spune Liviu Stoleru, CEO al Cemacon.

Etapa de stabilizare a durat doi ani, iar rezolvarea a venit tot din lucrul în echipă, elementul-cheie pentru noua generaţie de antreprenori.

 

Andrei Cionca, preşedinte CITR Group şi fondator CITR

- Am pornit pe o cale foarte lungă în urmă cu proape 20 de ani care a plecat de la aplicarea unor soluţii punctuale, legale, şi încet-încet ne-am dat seama că momentul în care noi intervenim reprezintă doar vârful aisbergului. Ne-am dat seama că nu vom putea aplica soluţii clare dacă nu înţelegem mai bine fenomenele, dacă nu înţelegem mai bine cauzele pentru care o companie românească ajunge într-o situaţie de dificultate.

- Astfel, am început să nu ne mai uităm la compania care are dificultăţi ci şi la oamenii din companii, am început să nu ne mai uităm doar la cifrele companiei ci încercăm să ne uităm la cât este de determinat cel care conduce businessul în momentul de criză, la personalitatea omului aflat în dificultate, iar acum vorbim de lucruri noi faţă de ceea ce discutam în urmă cu 5-10 ani.

- Eu cred că suntem pe drumul bun în această analiză complexă a cauzelor care determină dificultatea în care se află o companie şi omul din spatele ei. Încercăm să ne parteneriem cu el, să intervenim la timp.

 

 

Vasile Godîncă-Herlea, CEO CITR

- În România sunt 29.000 de companii cu impact în economie, ceea ce reprezintă 4% din totalul companiilor active pe piaţa naţională, care realizează 80% din cifra de afaceri totală şi angajează aproximativ 58% din forţa de muncă. Pe lângă aceste companii cu impact, mai sunt 14.249 de companii profitabile şi finanţabile, care au grad de îndatorare sub 70% şi care reprezintă 49% din companiile active pe piaţa locală.

- Zona de dificultate este reprezentată de 51% dintre companii, din care 8.587 sunt businessuri restructurabile, iar 6.255 se află în insolvenţă iminentă. Anual, peste 8.000 de companii intră în insolvenţă.

- Raportat la şansele de redresare am realizat patru categorii: zona „no hope“ (nicio şansă), unde se încadrează companii la care starea de dificultate a început cu trei ani înainte de intrarea în insolvenţă, când profitul deja e la jumătate, anagajaţii scad şi ei la jumătate, iar antreprenorii îşi pierd din încrederea de a putea gestiona businessul. Astfel, nu iau decizii şi prin urmare, în momentul în care intră în insolvenţă nu mai pot fi salvate, cel mult se poate transfera businessul sau unele capacităţi de producţie care pot fi salvate.

- A doua zonă este denumită „hope“, cea a speranţei, adică acele companii care au intrat în insolvenţă cu un an în urmă şi care sunt încă pe profit, iar managementul îşi păstrează capacitatea de a lua decizii. Zona „zombie“ este reprezentată de companii ale căror pierderi sunt acoperite de asociaţii companiei. Sunt acele companii care stau cu o clădire neterminată şi aşteaptă finanţare. Şi mai este zona „addicted“ (dependente), care fac parte dintr-un grup de care depind. Aceste companii reprezintă un satelit fără risc potenţial.

- Aproximativ 20% dintre companiile aflate în dificultate se află în zona de „addicted“ şi „zombie“ şi 57% dintre companiile active în România sunt în zona de „no hope“. De altfel, 24% sunt companii care fac parte din zona „hope“, iar acestea bat procentul de reorganizare din România, care este de 6%.

 

Rudolf Vizental, CEO Roca

- Am observat că economia a dezvoltat trei categorii de companii, iar fiecare are nevoile ei. Pentru a acţiona pe această piaţă trebuie să înţelegi nevoile fiecăruia în parte.

- În prima zonă avem seniorii, care reprezintă circa 20% din totalul antreprenorilor din economie şi gestionează 12,9 miliarde de euro. Din aceştia, 73% deţin businessuri care stagnează sau care sunt în scădere. Peste cinci ani aceşti antreprenori se vor pensiona şi au nevoie de un management care să ducă businessul mai departe.

- Categoria a doua este reprezentată de autodidacţi, adică acei oameni născuţi în perioada 1968-1990. Sunt antreprenorii care au început businessurile de la zero, care nu au avut avantajul unui val care să-i pornească. Ei reprezintă nucleul greu al economiei, 60% dintre antreprenori. Nevoia lor cea mai mare este de consolidare. Pe acest segment se observă o creştere a cifrei de afaceri până la un anumit moment, apoi se plafonează şi cifra de afaceri şi profitul. Autodidacţii au nevoie de un partener cu care să treacă la nivelul următor de dezvoltare.

- Iar ultima categorie este reprezentată de tineri, care au beneficiat de educaţie antreprenorială suplimentară. Ei cunosc indicatorii şi îi folosesc eficient, iar cei mai mulţi joacă în echipe, sunt asociaţi şi cresc într-un ritm rapid, ancoraţi în realitate, dar au impresia că tranzacţiile din România ar trebui să fie la acelaşi nivel ca cele din San Francisco. Nevoia lor este de susţinere a creşterii accelerate. Peste 60% cresc într-un ritm de cel puţin 20% pe an, iar băncile nu pot face faţă cu acest ritm de creştere şi ei au nevoie de cineva care să susţină această creştere rapidă. Această segmentare a pieţei face ca situaţia să fie mai dificilă, ne face vulnerabili faptul că suntem împărţiti pe generaţii. În situaţii de criză trebuie să existe o consolidare.

 

Bogdan Iliescu, medic neurochirurg

- Creativitatea, capacitatea de a pune lucrurile altfel, este una dintre cele mai mari abilităţi ale creierului. Trebuie să ştii să te reinventezi, pentru că piaţa reacţionează când vede creativitate.

- Dacă ne înţelegem mai bine mecanismele, vom reuşi să fim mai performanţi. Creierul este un organ extrem de viu, se schimbă foarte rapid, se produc permanent legături noi şi se distrug legături vechi. Trebuie să schimbăm felul în care ne concentrăm activitatea cognitivă. Managementul fricii presupune transformarea cognitivă, adaptarea activă şi reconsolidarea. Mecanismul fricii este esenţial pentru supravieţuire. Frica are efecte asupra felului în care gândim şi acţionăm. Sentimentul apare atunci când are legătură cu ceea ce vrem noi să facem.

- Poveştile ajută la controlarea creierului şi adaptarea la diferite contexte. Nu vă subestimaţi creierul! Este aliatul vostru şi e capabil de mai multe lucruri decât vă imaginaţi. Trebuie să ne urmăm planurile şi atunci cu siguranţă vom fi câştigători.

- Pe unii dintre noi, surplusul de emoţii îi stimulează să meargă mai departe.

- Suntem un popor expert în a păcăli orice fel de regulă şi lege. Suntem obişnuiţi să ne fofilăm, dar asta este o piedică în calea muncii în echipă. Generaţiile care vin din urmă fac mai bine faţă adevărului decât celelalte generaţii. Tinerii au învăţat să ia lucrurile ca atare.

- Noi, românii, suntem mai adaptaţi decât alţii să acţionăm în situaţii complicate. Dar scopul fiecăruia este să fie foarte performant. Când îţi petreci foarte mult timp făcând altceva decât să fii performant, vei rămâne tot timpul în urma celorlalţi.

- Banii vin automat dacă te concentrezi asupra deciziilor pe care le iei. Banii nu pot şi nu trebuie să fie o motivaţie în sine.

 

Emmanuelle Inacio, INSOL Europe, practician în insolvenţă în Franţa

- Nu obligăm directorii de companii să ceară ajutor când au nevoie, dar e un pas important pe care îl pot face.

- Un sistem de preinsolvenţă este prioritar pentru a reduce numărul creditelor neperformante la nivelul Europei. Sectorul insolvenţelor se intersectează cu alte domenii, precum securitatea sau prevederile legale. Toate acestea trebuie să fie în armonie pentru a funcţiona în mod eficient.

- Au existat multe încercări în trecut de armonizare a legilor insolvenţei. În 1960, Comisia Europeană a cerut găsirea unei forme de armonizare, la care experţii au reflectat timp de 35 de ani.

- În Europa avem astăzi 200.000 de afaceri în insolvenţă şi 1,7 milioane de oameni care îşi pierd locul de muncă în fiecare an. Dacă luăm exemplul Marii Britanii, acolo gradul de reintegrare a companiilor este de 85%. În România, această proporţie este de 35%.

- În Franţa există 60 de centre de informare, distribuite pe tot teritoriul ţării, în care oamenii din companii pot găsi specialişti în insolvenţă care le pot împărţi din cunoştinţele lor. În România, de exemplu, poţi primi ajutor doar atunci când eşti deja în pragul insolvenţei, când este deja prea târziu.

- Noi în Franţa avem o procedură bazată pe consiliere, la care apelăm când ajungem la un consens cu creditorii unei companii aflate în dificultate.

 

Liviu Stoleru, CEO Cemacon Cluj

- E greu să-i spui unui antreprenor care e pe un trend crescător sau într-o zonă de stabilitate că ar trebui să schimbe ceva în modelul de business. Segmentarea te duce în decizii de business mai bune, nu toţi antreprenorii trebuie trataţi la fel.

- Teoria flexibilităţii în business spune că punctul de inflexiune al afacerii este înainte de a ajunge pe platoul de stagnare a afacerii. Noi de un an lucrăm la scenarii de criză. Nu înseamnă că o să vină, dar ne pregătim cu scenarii pentru situaţia în care apare o criză economică.

- Cemacon s-a aflat într-o etapă de pre-insolvenţă, dar anumite lucruri au dus nu doar la ieşirea din această stare, ci şi la transformarea companiei în una de succes. A fost o perioadă de restructurare operaţională şi financiară, după care a urmat o perioadă de creştere.

- Etapa de stabilizare a durat doi ani şi a fost dificilă, dar am reuşit să o parcurgem pentru că am înţeles că trebuie să iau oameni alături de mine. Totul se face în echipă. Am convins oameni să vină din companii foarte mari într-o companie cu dificultăţi pe baza unei poveşti.

 

Cristina Gheorghe, preşedintele Institutului Dezvoltării Personale (IDP)

- Facem greşeli, de aceea rămânem îndatoraţi. Toţi oamenii fac greşeli. 90% din primele businessuri ale antreprenorilor eşuează. 90% din seria businessurilor la a doua încercare reuşesc, dar doar 80% din antreprenori mai încearcă după primul eşec.

- Puterea stă nu neapărat în a ajunge la destinaţie, ci în efortul depus până acolo. Schimbarea mentalităţii depinde de fiecare dintre noi. Trebuie să fim mulţumiţi de ceea ce avem pentru a putea dezvolta mai departe. Când suntem blocaţi şi nu mai avem putere, nu avem chef de nimic, nici măcar pentru lucrurile care ne fac plăcere.

- În România putem avea business, dar nu spune nimeni că trebuie să ne limităm doar la România.  Când avem o mentalitate închisă, suntem orbi la impactul pe care îl avem asupra celorlalţi. Trebuie să ne asigurăm că-i vedem pe ceilalţi ca pe persoane, că avem curiozităţi în legătură cu ei şi să ne asigurăm că avem asupra lor impactul pe care ni-l dorim. Criza este un moment de turnură, trebuie să ne întoarcem asupra noastră, să ne facem o revoluţie a mentalităţii noastre.

 

 

 

Corneliu Bodea, CEO Adrem

- Antreprenorii sunt unii dintre cei mai importanţi oameni pentru că în spatele oricărei inovaţii sau dezvoltări noi a stat un antreprenor. Ei sunt cei care îndrăznesc, sunt hotărâţi. Pentru a depăşi media naţională de şapte ani (cât este activă o companie în România până să aibă dificultăţi) în România îţi trebuie multă rezistenţă, muncă, încredere şi sacrificii.

- Eu consider că riscurile externe sunt mai uşor de gestionat. Spre exemplu, în 1997-1998, a fost criza valutară, iar noi aveam multe contracte încheiate în lei şi lucram cu industria şi multe fabrici. Astfel, ne-am trezit peste noapte că trebuie să le plătim dublu furnizorilor şi distribuitorilor. Pe atunci sistemul bancar era puţin dezvoltat, dar am depăşit momentul prin diverse metode.

- Cred că riscurile interne sunt mai greu de prevenit şi de gestionat, pentru că suntem obişnuiţi să nu vedem lucrurile rele care se întâmplă în compania noastră. Dar când riscurile interne se cumulează cu cele externe, acestea pot fi depăşite doar cu ajutor de la parteneri, determinare şi noroc.

- Mă întreb dacă România este potrivită ca ţară pentru businessul pe care îl conduc. Este România o ţară pentru companii cu afaceri de peste 100 de milioane de euro şi mii de angajaţi? Mă uit în jur şi văd din ce în ce mai puţini oameni care conduc afaceri cu mii de angajaţi şi peste 100 de milioane de euro cifră de afaceri. Cred că una dintre probleme este faptul că România nu are un model, iar preocupările guvenului, care sunt alimentat de populaţie, se îndreaptă în altă direcţie. Suntem mai preocupaţi de cine intră în puşcărie decât de lucrurile importante pentru viaţa noastră, precum cum să facă un antreprenor din categoria celor de 30 de ani un business sustenabil pe termen lung, cum ajută statul mediul antreprenorial. Sunt lucruri neclare despre care vorbim puţin.

 

 

Principalele valute BNR - ieri, 13:15
EUR
USD
GBP
CHF
Azi: 4.7601
Diferență: -0,0504
Ieri: 4.7625
Azi: 4.2755
Diferență: 0,2744
Ieri: 4.2638
Azi: 5.4034
Diferență: 0,0185
Ieri: 5.4024
Azi: 4.2363
Diferență: 0,3601
Ieri: 4.2211