Advanced Thinking Switzerland revine în piaţa evenimentelor de business din România cu masterclass-uri de la conferinţele de top la nivel mondial. Apa Nova Bucureşti - Veolia, Lidas, Interbrands, Badsi Nissan sau Grup Feroviar Român sunt doar câteva dintre companiile din România care au implementat sau implementează metodologia ATOM.
Evenimentele sunt gândite atât ca un mini-MBA, cât şi ca o invitaţie la dialog despre cum poate fi ridicat nivelul economiei şi societăţii româneşti. Cei interesaţi se pot înscrie pe website-ul companiei: https://evenimente.advanced-thinking.com/
Cristian Matei este un nume mai puţin cunoscut pentru publicul larg, însă la nivelul marilor companii din întreaga lume el este recunoscut drept artizanul metodologiei care a stat la baza unora dintre cele mai inovatoare şi de succes transformări organizaţionale.
Mai exact, el a creat Advanced Thinking Organizational Management (ATOM), o metodologie flexibilă şi scalabilă de reproiectare a organizaţiilor, pe care a aplicat-o şi a îmbunătăţit-o continuu împreună cu echipa Advanced Thinking în ultimii 20 de ani. Până acum, peste 170 de companii locale, regionale sau globale au implementat metodologia ATOM.
„Ideea centrală în cadrul ATOM, care ne-a urmărit în toţi aceşti ani, a fost rezolvarea provocării numărul unu în management la nivel global – ruptura definitivă de <silos management>, care, în paranteză fie spus, nu depinde de nivelul de tehnologizare/digitalizare”, a explicat Cristian Matei, cofondator şi CEO Advanced Thinking.
Primul masterclass are loc în data de 18 aprilie şi este organizat în parteneriat cu OPEX Week World Business Transformation Summit şi Camera de Comerţ Elveţia-România. Aici, liderii din organizaţiile locale pot afla mai multe despre metodologia prin care au fost transformate peste 170 de organizaţii locale, regionale sau globale. În iunie, când are loc cel de-al doilea masterclass, participanţii vor explora şi vor înţelege proiectul de transformare al companiei Apa Nova Bucureşti – Veolia, un proiect care a fost recunoscut drept „Best Business Transformation Project in the World”, în 2019, la OPEX Week Business World Transformation Summit din Florida, adică “Oscarul” în materie de business.
Ce este mai exact metodologia ATOM? De ce trebuie să ne regândim organizaţiile? Care sunt rezultatele măsurabile ale unei transformări? Cum arată un proiect de succes? De ce ar trebui să particip la evenimentele Advanced Thinking organizate în România în 2024? Despre toate acestea povesteşte în continuare Cristian Matei, cofondator şi CEO Advanced Thinking.
1. Ce este ATOM?
Totul a început în 1996 cu un Doctorat pe tema Reproiectării Organizaţiilor, în cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, Facultatea IMST. Odată cu finalizarea acestuia, în 2002, apărea prima versiune a ceea ce noi, Advanced Thinking, numim astăzi ATOM – Advanced Thinking Organizational Management. Aceasta este o metodologie integrată, flexibilă şi scalabilă de Reproiectare, Execuţie şi Îmbunătăţire Continuă a oricărei Organizaţii, validată prin rezultate la nivel global.
De atunci am verificat-o şi am îmbunătăţit-o continuu pe tot globul. De la Bucureşti la Sydney, Beijing şi Orlando, de la Johanesburg la Tokyo, Toronto şi Kuala Lumpur, de la Miami la Singapore, Londra şi Sao Paolo, de la Houston la Calgary, Praga şi Dubai, metodologia ATOM a evoluat continuu şi este rodul frământărilor şi provocărilor a peste 12.000 de manageri şi experţi din cele 170+ proiecte şi 165+ conferinţe unde a fost testată.
Însă mai lipsea ceva – accesul la informaţiile şi experienţele la cel mai înalt nivel, oriunde în lume, asociate elitei mondiale a consilierilor, consultanţilor şi coachilor executivi. Pentru aceasta, între 2002-2009 au trebuit adăugate doctoratului două certificări reale la nivelul maxim de Master Black Belt în Lean Six Sigma/Design for Six Sigma în regim “în house” cu Grupul ALSTOM în Elveţia şi Franţa în 2006 şi în regim “open” cu SIX SIGMA ACADEMY în SUA în 2009. Acesta a fost punctul de cotitură şi pentru ATOM - uşile executivilor începuseră să se deschidă şi toate aceste experienţe au fost şi ele filtrate, şlefuite şi încorporate continuu.
2. Cum poate contribui ATOM la deblocarea potenţialului organizaţiilor din România?
Prin integrarea graduală a tuturor acestor acumulări în Metodologia ATOM, aceasta a devenit un răspuns complet pentru provocările organizaţionale, punând în armonie oamenii, infrastructura strategică & operaţională şi tehnologia. În funcţie de cerinţele specifice ale clienţilor noştri, Advanced Thinking oferă tot ce este necesar în orice companie – de la Strategic Thinking şi Strategic Design până la Strategic Execution şi Strategic Improvement, inclusiv orice combinaţie şi granularitate a acestora.
Ideea centrală în cadrul ATOM, care ne-a urmărit în toţi aceşti ani, a fost rezolvarea provocării numărul unu în management la nivel global – ruptura definitivă de “silos management”, care, în paranteză fie spus, nu depinde de nivelul de tehnologizare/digitalizare.
Pentru aceasta, recunoaşterea europeană a venit în 2011 la Londra ca “European Operational Excellence Contributor of the Year” şi a culminat în 2022 la Miami ca “Global Operational Excellence Contributor of the Year” în cadrul World Business Transformation Summit.
3.Cum arată managementul companiilor din România din perspectiva dvs?
Eu cred că este pe drumul cel bun şi cred că arată ca oriunde în lume, deoarece există exact aceleaşi probleme care doar se manifestă cu intensităţi diferite. În general, ca mod de gândire şi sistem, managementul companiilor din România nu este diferit de cel din ţările avansate.
4. Vedem diferenţe între companiile antreprenoriale şi subsidiarele locale ale companiilor multinaţionale?
În ceea ce priveşte companiile antreprenoriale: de ani de zile prima generaţie de antreprenori a realizat că peste un număr de angajaţi, lucrurile trebuie organizate şi pe alte principii, nu numai pe „comandă şi control” şi sunt pe acest drum. În plus, inevitabil, există o autoreglare în piaţă care, pe termen lung, va ţine direcţia corectă, chiar dacă cu o viteză mult mai mică decât s-ar fi putut din diferite cauze, printre care calitatea cadrului legislativ şi a respectării acestuia.
În ceea ce priveşte subsidiarele locale ale companiilor multinaţionale: din ce în ce mai multe aspecte legate de managementul acestora sunt impuse de la centru, din varii motive. În această situaţie, diferenţa o fac Executivii care încă pot găsi spaţiu de manevră pentru a fructifica specificul pieţii de business din România.
Diferenţe – da. În general, aceasta se vede cel mai bine în interesul şi dorinţa de a lua decizii cu impact pe termen mediu şi lung (companii antreprenoriale) versus termen scurt în concordanţă cu mandatul primit (subsidiarele multinaţionalelor).
Pentru o imagine completă, în această ecuaţie trebuie adăugate şi firmele de stat, cu toate elementele asociate acestora.
5. Câte proiecte aţi implementat în România?
32 de proiecte iar printre cele strategice menţionăm: 2005- 2007 la Badsi Nissan, CEO Paul Badea şi Project Director Cristian Nicolae; 2007-2010 la Interbrands, CEO Rand Sherif; 2017-2019 la EUROMASTER TYRE & SERVICES SA, Managing Director George Lopanov; 2016 – 2023 la Apa Nova Veolia, CEO Mădălin Mihailovici şi CFO/Project Director Irina Munteanu.
Acesta din urmă a obţinut premiul de “Best Business Transformation Project în the World” în 2019, la OPEX Week Business World Transformation Summit din Orlando, SUA. Astfel, Apa Nova Bucureşti - Veolia este una dintre cele 25 de Companii la nivel Global care au câştigat “Oscarul” în materie de business.
Dintre proiectele majore în derulare în ţară, menţionăm: la Lidas, CEO Liviu Sotre, început în 2018; la Grup Feroviar Român SA, CEO Cristian Rădulescu, început în 2022, ca parte a GRAMPET GRUP, Preşedinte Gruia Stoica; la Apă Canal Ilfov SA început în 2023.
6. Ce aţi învăţat din ele despre managementul organizaţiilor pe plan local? Dar din proiectele globale?
În general, modul de organizare al companiilor de astăzi atât în ţară cât şi în lume, este încă bazat pe principii care au apărut mult înainte chiar de perioada producţiei de masă. Aceste principii nu mai răspund nevoilor din piaţă, de exemplu a presiunii pe scăderea costurilor concomitent cu creşterea calităţii şi reducerea timpilor de livrare.
Deşi pare un conflict, nu este. Printre alte principii care încă stau la baza organizării companiilor este „one person - one boss”. De-a lungul a mai bine de două sute de ani (da, aşa de vechi este acest principiu) au fost încercări de rezolvare în direcţia bună, una dintre ele fiind subordonarea ierarhică şi funcţională.
În sinergie şi cu alte schimbări, dacă schimbăm principiul la „one person-many bosses”, deoarece noi jucăm oricum roluri în mai multe procese în cadrul companiilor şi mergem până la capăt cu alinierea obiectivelor, încărcării reale şi a structurii organizatorice, atunci îmbunătăţirea simultană a celor trei indicatori nu mai este un conflict, este o oportunitate.
Un alt exemplu văzut şi înţeles deja de multe companii este digitalizarea greşit înţeleasă şi aplicată – la primul val de „informatizare”, multe companii au înţeles şi au bifat proiectele de digitalizare prin implementarea în sistemele informatice a aceluiaşi mod de lucru gândit cândva pentru „creion şi hârtie”. Mai mult – chiar şi companiile care au avut mai multe valuri de informatizare au trecut de la un sistem la altul fără a adresa fundamental acest lucru. Toate acestea au şi vor avea consecinţe negative, în orice companie şi în orice ţară.
Ca o sinteză – viteza de schimbare a tehnologiei informatice a depăşit demult viteza de schimbare a modelelor şi principiilor de business. Val după val de tehnologie informatică suprapusă în organizaţii peste aceste principii şi modele învechite nu a rezolvat şi nu va rezolva niciodată problemele din organizaţii – aceasta este capcana digitalizării la nivel global.
7. Este nevoia de transformare a tipului de management mai importantă ca niciodată într-un mediu cu crize suprapuse în care lipsa de predictibilitate este regulă?
Da, dar acest lucru a fost valabil mereu după perioada de „producţie de masă”, devenind o problemă serioasă după 1985. Crizele suprapuse din ultimii ani s-au suprapus vitezei de schimbare a tehnologiei informatice, iar ambele au transformat competiţia din piaţă din maratonul de dinainte de 1985 în maratonul în ritm de sprint din zilele noastre. Acesta este motivul pentru care transformarea organizaţiilor este astăzi mai importantă ca niciodată.
8. Cum ajută?
O transformare reală a sistemelor de management şi în consecinţă a organizaţiilor ar permite în primul rând deblocarea potenţialului uman existent în organizaţii. Pentru aceasta, invit orice persoană din orice organizaţie să se gândească ce procent din potenţialul ei este utilizat în munca de zi cu zi – răspunsul la această întrebare ar fi îndeajuns pentru demararea unui dialog onest la nivelul oricărei organizaţii.
În al doilea rând, această transformare reală duce la o scădere a costurilor oriunde între 20% – 50% din cifra de vânzări, în funcţie de industrie. Ştim ce înseamnă să încerci să spui aşa ceva echipei de Management care de ani de zile conduce acea organizaţie, cu toate interpretările aferente, însă cifrele sunt cifre.
9. A trecut mediul de business din România peste „silos management”?
Managementul companiilor din România suferă de aceleaşi probleme ca în orice altă ţară, dar cu intensităţi diferite. În consecinţă, “silos management” este prezent în general în companii oriunde în lume şi cum nici ele nu au trecut peste, nici cele din România nu au trecut.
Iar aici este marea oportunitate a companiilor din România – dacă vor cu adevărat, pot trece mult mai repede peste această plagă fundamentală şi pot ajunge departe. Asta se poate întâmpla dintr-un motiv simplu – “silos management” NU depinde de tehnologie, deci nu este nevoie de investiţii pentru care, de obicei, nu sunt bani. Dimpotrivă, implementarea oricărei tehnologii informatice, în special aplicaţiile complexe ( ERP, CRM, SCM, etc) cu cerinţe derivate dintr-o organizare tip “silos management” fac şi mai greu de scăpat de această plagă după implementarea respectivei tehnologii – repet, aceasta este capcana digitalizării la nivel global, iar companiile din ţările avansate cam pe aici sunt.
Ştiu cum sună, dar am intrat de 20 de ani în intimitatea modului de organizare al multor companii din vest şi aşa stau lucrurile. Am afirmat acest lucru de mai multe ori în ţară în ultimii 15 ani - aceasta este şansa companiilor din România care vor cu adevărat să facă ceva şi, prin extensie, a României.
10. Care sunt beneficiile măsurabile ale implementării ATOM în organizaţii locale sau globale?
Ne puteţi da unul sau mai multe exemple? În funcţie de cererile clienţilor noştri, acestea au variat în diferite combinaţii, cu următoarele rezultate: creşterea cotei de piaţă (între 12%-28%), creşterea vânzărilor (între 15%-35%), corelată cu creşterea satisfacţiei clienţilor (între 22%-39%), scăderea costurilor (între 15%-45%), corelată cu creşterea calităţii procesului de bugetare (între 11%-33%), reducerea timpului de livrare (între 25%-75%), îmbunătăţirea indicatorilor EHS (între 15%-35%).
Toate acestea au fost posibile doar corelat cu creşterea satisfacţiei angajaţilor (între 30%-45%).
11. Ce înseamnă procesul de implementare, care este durata, care sunt costurile şi care sunt principalele elemente de luat în calcul?
Metodologia ATOM presupune realizarea etapelor din cadrul ei în ordinea cronologică în care au fost proiectate, toate aceste etape având livrabile distincte şi măsurabile. De menţionat faptul că aceste livrabile sunt realizate împreună cu angajaţii din companiile alături de care lucrăm – concret, noi suntem responsabili de transferul de cunoştinţe metodologice (generice) şi de facilitarea discuţiilor, iar angajaţii clientului de realizarea conţinutului (cunoştinţele specifice).
De exemplu, în etapa de Strategic Design (Business Transformation/ Turnaround) avem livrabile ca reproiectarea structurii organizatorice sau alinierea verticală şi orizontală a indicatorilor de performanţă şi a ţintelor pe aceştia. În etapa de Strategic Execution avem livrabile ca Dezvoltarea Strategiei sau Realizarea şi Urmărirea Bugetului.
În etapa de Strategic Improvement avem livrabile ca Procesul de Selecţie a iniţiativelor de Îmbunătăţire, un Proiect de Managementul Neconformităţilor utilizând metodologia 8D sau un Proiect pentru proiectarea unui produs sau serviciu nou utilizând metodologia Design for Six Sigma.
Durata – aceasta depinde de câţiva factori. Unul dintre aceştia este perimetrul proiectului care poate cuprinde toate etapele, o selecţie a lor sau un proiect pilot pe un anumit departament sau proces. Alţi factori sunt viteza de creare a conţinutului specific de către angajaţii clientului sau mărimea companiei. În aceste condiţii, durata proiectelor derulate de noi a variat oriunde între 6 luni şi 7 ani.
Costurile – similar, depind de mai mulţi factori, printre care şi cei menţionaţi mai sus. În plus, acestea depind mult şi de modalitatea de calcul - spre exemplu, unele companii preferă un cost fix printr-un fee lunar, altele, mai curajoase, preferă un fee lunar mai mic corelat cu un procent din rezultat.
Există soluţii de finanţare pentru companiile mici şi mijlocii din România, de exemplu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare are un program de finanţare nerambursabilă pentru consultanţă. Unii dintre clienţii noştri au primit finanţare pentru proiectele pe care le-am implementat împreună, cum ar fi Modulab, care între timp a evoluat în Agora Robotics, un exemplu de succes al impactului pe care îl poate avea consultanţa asupra unei companii.
12. Cu ce provocări vă confruntaţi în implementarea unui proiect de transformare?
Deşi provocările sunt aceleaşi, intensitatea lor variază foarte mult, fiecare organizaţie având o combinaţie unică a stadiului de maturitate al elementelor care compun cultura organizaţională. De exemplu, din zona negativă, am întâlnit organizaţii în care succesele din trecut sunt un mare obstacol pentru viitor. Altele în care modul de organizare, de promovare, de salarizare şi bonusare au creat un mediu contraproductiv.
La polul opus, am întâlnit organizaţii în care oamenii se simţeau bine, nu erau suspicioşi, erau încurajate discuţiile reale şi nu se punea nimic sub preş, nu existau subiecte de business tabu. Au fost companii care, pentru a trece la o cultură organizaţională pozitivă, au acceptat chiar bonusarea recunoaşterii greşelilor pentru o perioadă de timp.
13. Care sunt soluţiile pentru aceste provocări?
Dincolo de aceste provocări, rezistenţa la schimbare este naturală şi inevitabilă, face parte din orice proiect de Business Transformation/Turnaround. În opinia noastră, cea mai bună soluţie este implicarea cât mai multor oameni din companie în proiectarea viitorului mod de lucru şi facilitarea onestă şi corectă a tuturor acestor workshopuri, într-o manieră transparentă şi clară.
14. Ce a determinat Advanced Thinking să revină după un deceniu pe piaţa de evenimente open din România?
Acumulările majore la nivel global în toţi aceşti ani care credem sincer că merită puse la dispoziţia celor interesaţi. Astfel, revenim la organizarea de evenimente open în ţară, alături de Camera de Comerţ Elveţia – România şi Opex Week Business World Transformation Summit, evenimentul numărul unu de profil în lume. Am sintetizat toate aceste acumulări într-un Calendar de Evenimente pentru 2024 - https://evenimente.advanced-thinking.com/.
Acesta este o invitaţie la dialog atât despre Managementul Organizaţiilor în secolul XXI cât şi, prin extensie, despre ridicarea nivelului economiei şi societăţii româneşti.
15. Cum este structurat calendarul evenimentelor Advanced Thinking pe plan local în anul 2024? Cu ce ne ajută să participăm la toate evenimentele?
Evenimentele din Calendar reprezintă o selecţie dintre elementele ATOM, structurate în ordine cronologică. În acest fel, el a fost gândit ca un mini-MBA pe subiectele cele mai fierbinţi în managementul organizaţiilor pe toate continentele şi va fi prezentat de traineri cu mare experienţă pe subiect. În consecinţă, participarea la toate evenimentele garantează pachetul de cunoştinţe necesar pentru managementul oricărei organizaţii, indiferent de obiectul de activitate sau mărime, privată sau de stat.
16. De ce ar trebui să participe un antreprenor sau un manager din România la MasterClass-ul din data de 18 aprilie? Ce va învăţa?
În primul rând, datorită rezultatelor dovedite peste tot în lume în urma utilizării cunoştinţelor cuprinse în acest Masterclass care este sinteza ATOM. Acestea pot fi replicate de orice antreprenor şi manager împreună cu echipele lor, la orice nivel şi în orice companie.
Apoi, datorită valorii adăugate şi concentrate în ATOM - creată în România şi îmbunătăţită continuu pe toate continentele în mai mult de două decenii, ATOM reprezintă ruptura definitivă de “silos management” iar pentru asta vom vorbi despre tot ce este nevoie pentru a pune pe picioare orice companie, indiferent de mărime, obiect de activitate, privată sau de stat. Printre subiectele abordate vor fi proiectarea modelelor de business şi a structurilor organizatorice, proiectarea şi alinierea verticală şi orizontală a indicatorilor de performanţă şi a ţintelor pe aceştia, schimbările necesare în procesele de Strategie şi Bugetare şi a celor de Îmbunătăţire Continuă.
Am îndrăznit să aducem în ţară acest Masterclass după ce în ultimii 3 ani a fost votat de către participanţii de la Miami World Business Transformation Summit, evenimentul numărul unu în lume pe subiect, ca fiind cea mai bună prezentare a Evenimentului. Pe baza acestor rezultate am fost invitaţi să îl susţinem şi în 2024 şi 2025, vă aştept şi în Miami.
17. Ce cuprinde MasterClass-ul din luna iunie şi de ce este important un studiu de caz al proiectului Apa Nova Bucureşti – Veolia?
Acest Masterclass descrie proiectul care a câştigat locul unu în lume în 2019 la Orlando World Business Tranformation Summit la categoria Best Business Transformation Project. În aceeaşi direcţie, cartea Proiectului „DARE – Behind the Scenes of the Best Business Transformation Project în the World” a ajuns locul I pe Amazon la categoriile Business Process Reengineering, Change Management şi Project Management.
Cu această carte de vizită, a fost prezentat la cele mai importante conferinţe de profil din lume şi a obţinut – la propriu – ovaţiile publicului. Iar acum va fi prezentat şi în ţară.
De asemenea, acest Masterclass arată cum implementarea metodologiei ATOM împreună cu decizii de Business curajoase conduc la rezultate de top dovedite la nivel mondial.
Nu în ultimul rând, deoarece este un Proiect imaginat, creat şi implementat cu Management 100% românesc şi cu Consiliere & Consultanţă 100% românească – deci se poate.
Cu dorinţa, pregătirea, munca şi deciziile necesare, orice organizaţie poate concura pentru una dintre categorile de concurs. Mulţumim frumos încă o dată sutelor de colegi din Apa Nova Bucureşti care au lucrat ani de zile pentru acest rezultat unic în managementul românesc şi nu numai, întregii echipe de Management, domnului Mădălin Mihailovici, CEO şi doamnei Irina Munteanu, CFO/Director de Proiect pentru suportul acordat.
18. Ce înseamnă că metodologia ATOM este rodul frământărilor şi provocărilor a peste 12.000 de manageri şi experţi?
Atât în proiectele făcute împreună cât şi în prezentările, workshop-urile şi masterclas-urile ţinute pe tot globul la diferite conferinţe, aceştia au adus în discuţie întrebările şi frământările lor iar împreună am găsit o parte a soluţiilor prin utilizarea Metodologiei ATOM.
În acelaşi timp, restul întrebărilor ridicate şi a soluţiilor găsite împreună au contribuit la cercetarea-dezvoltarea continuă a metodologiei ATOM. Acelaşi lucru se întâmplă şi acum, cu fiecare proiect şi conferinţă, învăţăm şi creăm împreună cu toţi cei cu care interacţionăm – iar pentru acest lucru am mulţumit şi mulţumim sincer tuturor.
19. Cele peste 170 de proiecte implementate înseamnă peste 170 de companii care şi-au transformat managementul adoptând ATOM?
Da, iar în funcţie de perimetrul proiectelor, acestea au avut impact global, regional sau local.
20. De ce credeţi că România poate ajunge mai mult decât este dacă ne organizăm în consecinţă?
Un exemplu l-am dat deja – organizaţiile româneşti şi prin extensie România încă poate evita capcana digitalizării. Este similar cu diferenţa dintre a proiecta şi construi un oraş nou, cu străzi/bulevarde „aerisite”, cu trafic şi distanţe optimizate, faţă de a adapta continuu un oraş istoric, atât cât se poate. În ceea ce priveşte digitalizarea, România este încă în primul caz.
21. Ce înseamnă în linii mari să ne organizăm în consecinţă?
La cel mai înalt nivel, diferenţa pe termen lung între siguranţa şi calitatea vieţii – pentru că în final, despre asta este vorba - într-o ţară sau alta, este dată de calitatea cadrului legislativ şi respectarea acestuia. Iar pentru a rezolva aceste două lucruri este nevoie de plonjarea într-un efort naţional conştient bine proiectat, executat şi îmbunătăţit continuu.
Fără nici o conotaţie politică, cele mai înalte instituţii ale oricărui stat sunt şi ele organizaţii. Aceasta înseamnă că şi ele ar trebui aduse în secolul XXI ca principii de organizare şi modele de business/funcţionare, iar acestea nu diferă deloc de organizaţiile economice.
Ce diferă este prioritizarea şi balansarea Obiectivelor şi în consecinţă a Indicatorilor de Performanţă, care ar trebui să difere pentru organizaţia „guvern” faţă de un spital, o organizaţie militară, sau o organizaţie economică. Altfel spus, nu toate organizaţiile au măsura primordială a succesului profitul, chiar dacă acesta este prezent sub diferite forme şi procentaje în ecuaţia oricărui tip de organizaţie.
Cristian a fost Global Head Learning & Development/Global Master Black Belt la GENERAL ELECTRIC, Global Head Operational Quality & Continuous Improvement la ALSTOM şi Business Process Re-engineering Coordinator la ABB. Este co-fondator Advanced Thinking, fondator Advanced Thinking Switzerland şi mentor la Universitatea ETH Zurich.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
