• Leu / EUR4.9192
  • Leu / GBP5.6962
  • Leu / USD4.6852
Opinii

Opinie Dr. Victor Iancu, director KPMG Advisory : 5 motive pentru care băncile investesc în îmbunătăţirea experienţei clienţilor

Opinie Dr. Victor Iancu, director KPMG Advisory : 5 motive pentru care băncile investesc în îmbunătăţirea experienţei clienţilor

Autor: Victor Iancu

26.11.2018, 15:17 318

“Experienţa clientului” reprezintă totalitatea interacţiunilor pe care un client le are cu o organizaţie, cu produsele sau serviciile acesteia, pe întreaga durată de viaţă a relaţiei lor, dar şi dincolo de aceasta. Experienţa clientului cu un anumit brand sau companie încep cu mult înainte ca acesta să devină efectiv un cumpărător şi se termină după ce acesta nu mai este client al organizaţiei. Avem aşadar de-a face cu o relaţie extrem de complexă căreia, în mod oarecum surprinzător, extrem de puţine organizaţii îi acordă atenţia cuvenită.

Iată 5 motive pentru care băncile sunt astăzi mai interesate decât oricând să investească în îmbunătăţirea experienţei clienţilor.

  1. Profilul clientului s-a schimbat

Se estimează ca până în 2020 peste o treime din populaţia lumii va fi compusă din ceea ce numim generaţia “millennials”, consumatori activi de bunuri si servicii. Numai daca ne gândim la această categorie, este evident că avem astăzi de-a face cu un client mult mai sofisticat, un client conectat, care are acces în timp real la aproape orice fel de informaţie. Acest profil de client îşi doreşte ca relaţia sa cu banca să nu fie complicată, dimpotrivă, cu cât mai simplă şi mai rapidă interacţiunea, cu atât mai bine. De asemenea, îşi doreşte un contact personalizat, o interacţiune care să îi arate că este abordat ca persoană, ca individ cu nume şi prenume. Nu în ultimul rând, clientul caută astăzi o relaţie cât mai transparentă, o relaţie care să îi creeze încredere într-o organizaţie care, mai presus de toate, îşi onorează promisiunile. Astăzi, o simplă postare poate deveni virală în câteva ore, şi poate influenţa, în rău sau în bine evoluţia afacerilor. Cu 10 ani în urmă o bancă nu îşi punea această problemă.

Observam astfel că avansul tehnologic, digitalizarea interacţiunilor, au dus la schimbarea poziţiilor de putere în lanţul valoric, regulile jocului s-au schimbat. În acest context, instrumentele marketingului tradiţional au devenit limitate.

  1. Strategiile tradiţionale de diferenţiere îşi pierd eficienţa

Pentru mult timp, standardizarea operaţiunilor şi a proceselor la nivelul organizaţiilor a reprezentat, şi încă reprezintă, un instrument important de reducere a costurilor şi, implicit, o sursă de avantaj competitiv. Cu toate acestea, un efect mai puţin pozitiv al standardizării este aşa numita “marfarizare” a serviciilor/produselor oferite. Aceasta deoarece, în permanenta căutare a modalităţilor de eficientizare, companiile scapă din vedere coordonatele emoţionale ale produselor şi serviciilor lor şi chiar ale brandului în sine. Evoluţiile din domeniul economiei comportamentale şi necunoştinţei ne arată că aceste coordonate sunt, în esenţă, principalii factori de diferenţiere. Spre exemplu, standardizarea cercetării pieţei poate duce uşor la ignorarea unor nevoi reale ale clienţilor, la fel cum standardizarea  segmentării clienţilor poate duce la ignorarea unei noi categorii de clienţi, asupra căreia nu există vizibilitate în prezent.

Când serviciile pe care le oferim nu se mai diferenţiază de cele ale concurenţei (un produs de genul cont curent este totuşi un cont curent si la banca „X” si la banca „Y”), substitute de genul concurenţei prin preţ sunt doar măsuri paleative cu efect de piaţă limitat şi pe termen scurt, nesănătoase şi nesustenabile din punct de vedere economic, pe termen mediu şi lung.

Atunci când strategiile de diferenţiere devin limitate, pe o piaţă aglomerată în care mulţi actori oferă produse şi servicii dificil de diferenţiat, soluţia este re-orientarea către client şi proiectarea unor experienţe unice care să adreseze valorile, credinţele şi nevoile acestuia. În acest context, băncile trebuie să îşi regândească procesele de standardizare şi să îşi concentreze abordarea strategică în jurul clientului, însă un client înţeles la un nivel mult mai profund.

  1. Necesitatea de a inova în permanenţă

Vorbim astăzi despre un client care îşi doreşte soluţii inovatoare, aceasta pentru că ia drept etalon interacţiunile valoroase de acest gen, indiferent de organizaţia care i le livrează, şi le transpune la nivelul aşteptărilor sale în relaţia cu toate companiile cu care interacţionează, inclusiv cu banca sa. Spre exemplu, la sfârşitul lunii un consumator îşi va plăti, alături de rata aferentă unui credit, facturile către furnizorii săi (ex. telefonie, cablu, utilităţi, etc.). O experienţă sau o interacţiune pozitivă oferită de către oricare din aceştia din urmă, indiferent de canalul de comunicare, va crea un orizont de aşteptare la nivelul consumatorului în relaţia cu ceilalţi furnizori ai săi. Potenţialul dat de această aşteptare este uriaş, el reprezentând un spaţiu propice intervenţiilor creative, inovatoare. Organizaţiile care au capacitatea să identifice şi să acţioneze pe baza acestor oportunităţi au un real potenţial de a câştiga cote noi de piaţă.

Contextul de mai sus este, de altfel, unul din principalele motive pentru care băncile sunt predispuse la disruperea modelelor tradiţionale de afaceri. Astfel, start-up-uri dar şi jucători din alte industrii (spre exemplu telecom sau utilităţi) pot capitaliza pe experienţele pozitive pe care le dezvoltă sau le oferă deja, pentru a atrage clienţii nemulţumiţi sau dornici de experienţe mai bune. De altfel, vorbind despre sectorul financiar-bancar, valoarea propusă de băncile de tip challenger sau companiile fintech a fost şi este proiectată în jurul rezolvării unor experienţe negative ale clienţilor băncilor tradiţionale: dificultatea şi complexitatea interacţiunilor, costuri ridicate (adesea nejustificate), lipsa de transparenţă, etc.

Prin urmare, în prezenţa unui peisaj competitiv neconvenţional, atunci când concurenţa nu mai este reprezentată în mod necesar de companiile din sectorul relevant, experienţele pe care băncile le oferă clientului devin adevărate instrumente strategice, atât cu rol defensiv dar şi cu un real potenţial ofensiv.  

  1. Costurile trebuie ţinute sub control

Multe organizaţii au tendinţa să nu îşi mai înţeleagă pe deplin consumatorii, şi asta pentru că le lipsesc informaţii/date relevante despre ei. În foarte multe companii cei care iau decizii cu impact nu au contact nemijlocit cu clienţii (în special la nivel de middle si top management). Cel mai adesea, unica interacţiune este una abstractă, prin intermediul cifrelor provenite din studii şi anchete, chestionare, segmentări. Ori clientul este mai mult decât un simplu punct statistic, este o fiinţa umană, cu o viaţă personală şi profesională, cu aspiraţii si probleme specifice, coordonate ce influenţează dramatic comportamentul său de consumator. 

Revenind la cazul specific al băncilor, un pas esenţial este ca acestea să treacă dincolo de colectarea si analiza aşa numitelor date active, şi să captureze interacţiunile cu clienţii la nivel granular, să exploreze atent fiecare punct de contact din interacţiunile pe care le au. Aceasta le va da posibilitatea să culeagă şi să analizeze şi datele pasive, sau aşa numitele „date mute”, pe care clienţii nu le exprimă în mod normal atunci când sunt utilizate instrumentele convenţionale folosite de obicei. Instrumente specifice împrumutate din metodologii de design thinking, spre exemplu, devin astăzi din ce în ce mai prezente în arsenalul echipelor de management.

Datele pasive, odată colectate şi integrate în procesul interpretativ, vor putea orienta mult mai eficient investiţiile în îmbunătăţirea experienţei clienţilor, iar costurile asociate diferitelor intervenţii vor putea fi aliniate mult mai obiectiv problemelor specifice pe care băncile vor dori să le rezolve.

  1. Angajaţii din bănci se pregătesc pentru n alt tip de interacţiune

O experienţă îmbunătăţită la nivelul clientului băncii nu poate fi gândită în izolare faţă de elementul esenţial care face ca interacţiunile să fie valoroase. Vorbim aici despre angajaţii organizaţiei. Aceştia nu numai că au experienţă şi contact direct cu nevoile, dorinţele şi comportamentele clienţilor, dar sunt ei înşişi consumatori. Cu toate acestea, se constată deseori o disonanţă între experienţele şi dorinţele persoanelor în calitate de client şi experienţele acestora în mediul de lucru. Unul din principalele motive este acela că angajaţii sunt deseori copleşiţi de tehnologia specifică operării diverselor procese interne, şi au prea puţin contact cu instrumente IT&C orientate către client; acest lucru este valabil cu precădere în instituţiile financiare unde tehnologia (de multe ori învechită sau neadaptată noilor realităţi) furnizează în continuare coloana vertebrală operaţională a organizaţiei.

Angajaţii care sunt în contact direct cu clienţii au adesea informaţii şi cunoştinţe semnificative nu numai cu privire la comportamentul clienţilor, ci şi la motivaţiile acestuia şi la punctele nevralgice care influenţează cererea de produse sau servicii bancare. Cu toate acestea, chiar dacă, spre exemplu, angajaţii din front-office înţeleg problemele, adesea le lipseşte puterea de decizie şi mijloacele pentru a influenţa sau de a crea schimbări. Astfel, băncile trebuie să creeze şi să pună la dispoziţie platformele, instrumentele necesare captării acestor informaţii atât de valoroase şi să permită angajaţilor să iniţieze sau să propună schimbări cu potenţial de transformare la nivelul experienţei clienţilor. Acest proces presupune, pe lângă implementarea de tehnologie relevantă, schimbări importante la nivelul culturii organizaţionale.

Comportamentul clientului de astăzi va continua fără îndoială să se schimbe, împreună cu aşteptările sale. Într-un context în care soluţiile adoptate pentru satisfacerea nevoilor consumatorului de astăzi nu vor mai fi relevante peste un an sau doi, băncile trebuie să se concentreze asupra gestionării pro-active a experienţei acestora, şi nu doar asupra produselor şi serviciilor pe care le oferă. Devin astfel cruciale înţelegerea economiei experienţei clientului şi aşezarea acestuia în centrul strategiei organizaţiei.

 
 
AFACERI DE LA ZERO
Principalele valute BNR - astăzi, 13:15
EUR
USD
GBP
CHF
Azi: 4.9192
Diferență: 0,0122
Ieri:
Azi: 4.6852
Diferență: 0,0363
Ieri:
Azi: 5.6962
Diferență: -0,1035
Ieri:
Azi: 4.9737
Diferență: -0,0583
Ieri: