In prima parte a acestui articol am deschis discutia despre conceperea unui instrument organizational care sa ajute la dezvoltarea unei viziuni de tipul: "oamenii sunt cei care conteaza". Am discutat despre identificarea valorii create de fiecare post din structura unei organizatii, despre motivatiile si valorile proprii ale individului si despre natura contractului dintre organizatie si angajat. In materialul urmator vom discuta despre modalitatea concreta de abordare a acestor subiecte si vom demonstra cum pot fi ele aduse impreuna pentru a contribui la construirea unei relatii mai bune dintre o organizatie si angajatii sai.
Identificarea valorii furnizata de un post din structura organizatiei se face prin plasarea acelui post in cadrul proceselor ce se desfasoara in organizatia respectiva. Pentru aceasta putem folosi modelul lantului creator de valoare (value chain) elaborat de M. E. Porter si care identifica global procesele principale (logistica de intrare, operatiuni, logistica de iesire, vanzari si marketing, servicii post - vanzare) si de sprijin (infrastructrura companiei, managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologica, aprovizionare) reprezentative pentru organizatiile comerciale. Lucrand pe baza acestui model vom defini in mod concret procesele din cadrul organizatiei si valoarea furnizata de fiecare dintre ele.
Al doilea pas este sa realizam o harta a fiecarui proces si sa identificam modul in care valoarea finala a procesului se obtine pe parcusul acestuia. Pasul final este plasarea posturilor in cadrul procesului si identificarea valorii furnizata de fiecare post. Se poate intampla ca un post sa fie prezent in mai multe procese si deci, in acest caz, valoarea totala furnizata de acesta este data de suma valorilor furnizate in cadrul fiecarui proces in parte.
Trebuie sa recunoastem ca exercitiul de mai sus nu este foarte usor, dar el trebuie facut oricum, indiferent de discutia noastra, pentru ca el sta la baza organizarii activitatilor si managementului resurselor din cadrul unei companii. Deci, in cazul ideal, multe dintre informatiile de care avem nevoie pentru a identifica valoarea creata de fiecare post din structura companiei ar trebui sa existe deja.
Un prim aspect ce trebuie luat in considerare in cadrul discutiei noastre despre contributia fiecarui angajat il reprezinta tipul de valoare creata in cadrul unui post: valoarea absoluta, totala, rezultata in urma eforturilor depuse de persoana care ocupa postul respectiv si valoarea relativa, respectiv valoarea adaugata, care ia in discutie costul resurselor implicate. Asa cum am mentionat anterior orice pozitie, respectiv persoana care ocupa acea pozitie, trebuie sa produca valoare adaugata pentru organizatie. Deci valoarea produsa trebuie sa depaseasca costul resurselor implicate, in caz contrar ceea ce se realizeaza de fapt este distrugerea de valoare.
Al doilea aspect ce trebuie luat in considerare este caracterul temporal al valorii produse. Aici distinctia se face intre valoarea generata pe termen scurt si valoarea generata pe termen lung. Din acest punct de vedre trebuie realizat un echilibru intre cele doua abordari pentru ca fiecare dintre ele are meritele ei, dar cred ca accentul trebuie pus pe crearea de valoare pe termen lung pentru a spriji in felul acesta obiectivele strategice ale organizatiei.
O data identificata valoarea totala si valoarea adaugata ce trebuie creata de un anumit post aceasta informatie trebuie formalizata. Acest lucru se poate face in cadrul documentului Fisa Postului (Job Description). Pe langa capitolele standard cuprinse in acest document care se refera la motivul existentei postului, obiective, responsabilitati, cunostinte si abilitati, modul de abordare a muncii putem sa adaugam un nou capitol care sa se refere la valoarea totala si valoarea adaugata ce trebuie realizata de ocupantul postului respectiv. In acest fel accentul se pune mai mult pe rezultatele concrete ale activitatilor si mai putin pe intrarile si resursele necesare indeplinirii lor. In acest capitol trebuie specificata insa si modalitatea de evaluare a valorii create, respectiv instrumentele utilizate si modul practic de realizare a acestui lucru.
Rezultatul acestei abordari este realizarea unei treceri de la perspectiva globala a generarii de valoare la nivelul intregii organizatii la perspectiva de detaliu care identifica si evalueaza valoarea creata de fiecare angajat in parte.
Individul ca entitate unica
Cred ca este corect sa presupunem ca oricare doua persoane nu vor realiza niciodata activitatile unui post anume in mod identic, exceptand poate activitatile foarte simple si de rutina a caror abordare se face in baza unui automatism bine specificat. Daca luam in considerare mediul complex in care ne desfasuram activitatea, cerintele si interactiunile multiple carora trebuie sa le facem fata la locul de munca, atunci putem concluziona ca oricare doua persoane activand in acelasi post nu vor crea niciodata exact aceeasi valoare pentru organizatie. De aici se desprind doua directii principale. Prima se refera la efortul de dezvoltare pe care trebuie sa-l desfasoare angajatul pentru ca acesta sa furnizeze valoarea standard, sau minim acceptata pentru o anumita pozitie. A doua directie se refera la tipul de recompensa pe care organizatia trebuie sa o ofere acelui angajat care produce o valoare peste norma standard. Cu alte cuvinte discutam despre ce se intampla in situatia in care contractul dintre organizatie si angajat se afla in dezechilibru: fie angajatul este "dator" organizatiei, fie organizatia este "datoare" angajatului.
Practica ne arata ca primul caz este abordat in urmatoarele patru moduri:
* organizatia si angajatul nu fac nimic pentru a corecta situatia care continua pe termen nedefinit;
* organizatia propune incetarea contractului de munca;
* angajatul depune eforturi individuale de dezvoltare pentru a ajunge la performanta dorita;
* organizatia sprijina angajatul sa se dezvolte in scopul imbunatatirii performantei.
In mod analog se petrec lucrurile si in a cel de-al doilea caz:
* organizatia si angajatul nu fac nimic pentru a corecta situatia;
* angajatul propune incetarea contractului de munca;
* angajatul isi reduce eforturile si implicit contributia pentru a se apropia de situatia win-win";
* organizatia recompenseaza angajatul in mod adecvat si restabileste situatia win-win".
Analizand fiecare dintre situatiile de mai sus putem trage urmatoarele concluzii:
* in mod normal cazurile extreme sau lipsa de actiune nu servesc nici unei parti si exista multe argumente care sa sustina aceasta afirmatie;
* organizatiile trebuie sa sprijine procesul de dezvoltare al angajatilor pentru ca acestia sa fie in masura sa produca valoarea ceruta. Este clar ca rolul angajatului in acest process este determinant, el este cel care trebuie sa se schimbe, sa faca saltul calitativ. Cele doua parti trebuie sa identifice si sa agreeze directiile si modul de realizare a acestei dezvoltari. Buna comunicare si intelegerea corecta a necesitatilor individuale de dezvoltare sunt factori decisivi din cadrul acestui proces;
* organizatiile trebuie sa fie capabile sa mentina performanta angajatilor la nivele maxime pe o perioada lunga de timp. Numai in acest fel valoarea adaugata furnizata de angajati poate fi multiplicata si poate contribui la realizarea strategiei organizatiei. Modul in care fiecare angajat este motivat sa aiba o performanta buna pe o perioada mare de timp trebuie corelat cu cerintele si necesitatile sale specifice;
* ciclurile de dezvoltare personala si de motivare pot fi separate sau se pot suprapune. Ele sunt interdependente si iterative.
In mod practic evaluarea cerintelor de dezvoltare personala si a factorilor motivationali se poate face cu o baterie de instrumente si abordari dintre cele mai diverse: teste de aptitudini, de personalitate si comportament, teste ale cunostintelor tehnice, chestionare motivationale, evaluare 360 de grade, evaluarea performantei, discutii individuale dintre angajat si manager, etc. Toate aceste abordari ne pot furniza informatii despre angajat si cerintele sale de sprijin, despre necesitatile, dorintele si valorile sale. Aceste informatii sunt formalizate in cadrul unor documente specifice fiecarui tip de instrument folosit.
Contractul organizatie - angajat
In momentul de fata avem mai multe tipuri de informatii:
* valoarea ce trebuie furnizata de catre un angajat ce ocupa o anumita pozitie;
* rezultatele sale fata de performanta standard a pozitiei respective;
* necesitatile de dezvoltare daca performanta sa nu atinge nivelul standard;
* motivatiile si stimulii pentru o performanta pe termen lung peste nivelul standard.
Evaluarea periodica a acestor informatii ne poate spune in ce situatie se gaseste contractul nescris dintre organizatie si angajat. Este el in echilibru? Putem vorbi de o situatie "win-win"? Modul concret in care se poate face acest lucru este urmatorul: procesul de evaluare a performantei angajatului care de obicei se desfasoara o data sau de doua ori pe an poate fi completat de o discutie referitoare la situatia contractului nescris. De fapt, este bine ca aceasta discutie sa aiba loc de mai multe ori in timpul unui an ca parte a evaluarilor periodice de performanta sau atunci cand intervin modificari in contractul de munca. Acesta trebuie sa fie un moment de comunicare formala a perceptie fiecari parti asupra echilibrului contractului nescris. Rezultatul evaluarii curente si istoria evaluarilor precedente poate contribui la sustinerea unor decizii care sa permita mentinerea pe termen lung a situatiei de win-win" dintre organizatie si angajat.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
