♦ Vâlcea se diferenţiază de alte judeţe din jur prin puterea antreprenoriatului, jucători precum Boromir, Diana, Annabella reuşind să pună numele judeţului pe harta businessului naţional ♦ Într-un retail alimentar dominat de jucători străini trei nume vâlcene - Annabella, Diana şi Euromarket - au devenit trei din cei mai puternici retaileri independenţi ♦ Într-o perioadă în care fondurile de investiţii sunt cu ochii pe companiile româneşti, este momentul ca românii să fie ei cumpărători.
Judeţul Vâlcea este un exemplu de reuşită în ceea ce priveşte schimburile între generaţiile de antreprenori, în marile afaceri din judeţ ajungând deja a doua generaţie implicată în business, însă cei care nu au ajuns la această etapă ar trebui să se uite cu precădere spre achiziţii şi să aibă curaj să cumpere alte companii, inclusiv din afara României - aceasta este una dintre concluziile conferinţei ZF & BRD Tu eşti viitorul în business.
Evenimentul, al şaselea din "caravana" de conferinţe organizate pe tema schimbării de generaţii în companiile româneşti, a fost realizat cu ajutorul BRD, iar partenerii media locali au fost seintamplainvalcea.ro şi gazetavalceana.ro.
„În ultima perioadă există o presiune foarte mare şi a societăţilor din afara ţării de acapara efectiv industria românească (...) Planurile de viitor în 2024-2025 vor fi implicarea mai activă în piaţă, dezvoltarea de noi pieţe de noi pieţe în Europa, inclusiv export în vest şi probabil achiziţia de companii din aceaşi piaţă pentru că ne dorim să creştem româneşte“, a spus Gabi Ene, director general al producătorului de profile PVC Klass Coating System, un grup cu 25 mil. euro afaceri în 2022. Principalele pieţe de desfacere principale sunt România şi ţările din jur, însă produsele companiei ajung şi în ţări mai îndepărtate.
„Hai să cumpărăm, cum zice domnul Ene, hai să creştem, să dublăm în următorii zece ani şi salarii şi venituri. Din păcate nu vedem foarte multe achiziţii ale firmelor româneşti şi nu ştiu de ce. Poate din cauza apetitului de risc, nu ştiu. Mai bine să cumpărăm decât să vindem. Mă uitam la polonezi, ei nu vor să vină în România, ci cumpără în Germania sau să deschidă firme acolo. Sunt multe oportunităţi“, a spus şi Leo Gherghina, consultant specializat pe family business. De altfel, sunt companii antreprenoriale în judeţul Vâlcea care au făcut achiziţii. Şi grupul Diana, controlat de familia Crăciunescu, a preluat integral un producător de peşte, unde avea acţiuni încă din anii ’90.
„Avem 75 de magazine în reţea, atât Diana şi Pescăria Magic, pentru că anul trecut am preluat integral şi o fermă de procesare peşte. Asta a stat la baza dorinţei de dezvoltare şi de integrare a business, avem o fermă de bovine, abator şi fabrică de procesare. Acum 2-3 ani am terminat cel mai mare proiect de retehnologizare şi extindere a producţiei, proiect care s-a ridicat la 10 mil. euro. Acum 10 ani eram la jumătate ca număr de magazine şi ca cifre de afaceri şi cred că se vede entuziasmul şi tinereţea şi cheful de muncă al noii generaţii“, a declarat Adina Crăciunescu, managing partner al grupului Diana, în cadrul evenimentului de la Râmnicu Vâlcea. Diana este unul dintre cele mai importante afaceri de familie din Vâlcea, dezvoltând un business integrat, având atât propriile ferme, procesare şi retail. Grupul Diana a ajuns la 75 de magazine şi afaceri de 175 de milioane de lei, procesarea şi retailul având aproximativ aceleaşi ponderi în businessul total. Adina Crăciunescu se ocupă cu precădere de partea de retail, în timp ce sora ei, Diana, se ocupă de producţie.
„Ce ne-a ajutat pe noi mult în transferul dintre generaţii a fost împărţirea taskurilor. Tata se ocupa cel mai mult de producţie şi mama de magazine. După dispariţia tatălui meu, mama a preluat zona de producţie şi cineva a trebuit să ţină locul pe retail şi acest lucru mi-a revenit mie, eu m-am simţit mai atrasă de retail, sora mea de zona de producţie. Dar deciziile mari le luăm împreună“, a povestit ea.
Lucian Bondoc, managing partner în cadrul Bondoc şi Asociaţii, explică faptul că tranziţia către o nouă generaţie trebuie pregătită din timp, orice se face abrupt are un risc de pierdere de valoare foarte mare. „Circa 91% din businessuri sunt încă la prima generaţie. Ele în mod natural ar trece la următorul nivel şi dacă ne uităm la ce s-a întâmplat în America acum 100 de ani, al doilea nivel întotdeuna este mai complex. Rolul fundamental al antreprenorului, al unui singure persoane, nu mai este suficient, trebuie trecut la echipe mai complexe“. El consideră că antreprenorii trebuie să fie foarte atenţi la această complexitate de legi în dinamică.
„Într-o lume în care vrei să treci la un nou nivel trebuie să treci la management profesionist şi atragerea de competenţe diversificate şi complementare“. La rândul ei, Adriana Manea, administrator al companiei de prelucrare a lemnului Haty, spune că „nu conduce un singur om o companie, echipa este importantă, trebuie să ai ingineri, secretar, avocaţi şi contabili buni“. Fiica ei, Andreea, este deja implicată în business şi este director de vânzări.
„În fiecare an i-am ţinut locul mamei în firmă şi luna aceea m-a ajutat să simt mirosul lemnului, să văd cât de greu e să faci rost de el, şi atunci te îndrăgosteşti cumva. Şi tu ca tânăr spui: acolo este nevoie mai mult de mine, pot şi eu să construiesc“, a spus Andreea Manea.
Felix Daniliuc, director departament IMM, BRD
► Ne-am propus să vorbim despre perspectivă, despre cum transmitem mai departe businessurile, către cine merg afacerile româneşti mai departe şi cum continuă ele. Am vrut să le facem în mod deliberat în oraşe care până acum nu au fost „răsfăţate“ de organizarea de conferinţe.
► Haideţi să facem city breakuri şi în România şi în Râmnicu Vâlcea, un oraş atât de frumos şi încărcat spiritual.
► BRD este banca românească pentru dezvoltare. Vrem să fim coerenţi şi consecvenţi cu ceea ce ne propunem să facem. Clienţii ne spun că îşi doresc să fim mai mult decât proactivi, că îşi doresc să fim parteneri. Partener înseamnă parte şi noi dorim să fim parte din dezvoltarea dumneavoastră.
► Cifrele vorbesc de la sine. Avem o performanţă economică, bazată pe nişte fundamente sănătoase. În egală măsură vedem perspectivele şi vedem dinamica pieţei.
► Implicarea unui finanţator într-un judeţ cu potenţial cum este Vâlcea e importantă.
► Identitatea înseamnă direcţie. În momentul în care îţi asumi identitatea, în momentul în care există o efervescenţă antreprenorială, pe care noi o vedem în portofoliul nostru de clienţi din această zonă şi din judeţele din jur, lucrurile merg.
► Vâlcea se situează în top 5 regiuni din perspectiva portofoliului de clienţi şi de credite pentru BRD. Există identitate, există spirit antreprenorial şi există un pol de competenţă în retailul comercial. Fibra, identitatea românească este aici.
Constantin Boromiz, acţionar, Boromir
► Suntem de mai bine de 30 de ani în afaceri, iar în familie discutam mereu ce facem mâine, ce facem cu afacerile, iar copiii noştri au venit în afaceri pentru că asta au văzut. Când a venit primul copil în firmă s-a alăturat în mod natural, iar apoi a venit al doilea copil. Un copil e manager pe partea de cafenele şi produse fresh, iar celălalt e manager pe partea de marketing pentru produsele Boromir.
► Copiii au văzut tendinţele de consum, care se schimbă rapid, şi au actualizat dezvoltarea businessului, s-au adaptat la noile tendinţe, s-au adaptat la online, la marketing. Fiica mea având specialitate pe marketing, s-a văzut impactul pe loc.
► Din start mă vedeam în permanenţă pe primele locuri, indiferent de situaţie. Le ziceam colegilor că puteam face performanţă, chiar dacă avem puţini bani, că putem fi pe primele locuri.
► Am fost inginer la Dacia Piteşti, apoi inginer la fabrica mecanică de la Râmnicu Vâlcea. Străbunicii mei au avut moară pe apă la Grebleşti, bunicul şi tata au avut moară pe apă, au fost întreprinzători, au lucrat în familie, iar dacă lucrezi în familie îţi creşte puterea şi îţi scad riscurile.
Alexandru Şoacăte, director general adjunct, Annabella
► Transferul de generaţii este un subiect la care ar trebui să ne gândim mai mulţi în această perioadă. Poate nu este neapărat cazul Annabella, dar o companie de familie trebuie să se gândească la viitor şi la securizarea poziţiei financiare. Acest lucru se poate face în mai multe feluri, iar un management profesionist este una dintre alternative. De aceea am venit şi eu la Annabella pentru a putea acumula experienţă.
► Transferul de generaţii trebuie privit punctual de la caz la caz. Fiecare companie se află într-o altă etapă. Sunt companii care nu au moştenitori, motiv din care pentru fondatori exitul este cea mai valabilă variantă şi o iau în calcul. Într-un business de familie cel mai important e să stabilizezi businessul şi să-l pregăteşti pentru viitor, astfel încât şi generaţiile viitoare să poată beneficia de acel business, fie că sunt implicaţi direct sau sunt în acţionariat. Moştenitorii trebuie să-şi aleagă traseul pe care şi-l doresc, fie că vor sau că nu vor să fie implicaţi.
Adina Crăciunescu, managing partner, grup DIANA
► La noi schimbul de generaţii a fost acum nouă ani când tatăl meu a plecat dintre noi. A fost un moment greu. Norocul şi puterea noastră a fost mama, care este în continuare implicată în business şi ulterior asumarea rolurilor. Eu îmi aduc aminte din copilărie că stăteam deasupra primului nostru magazin. Veneam de la şcoală, rămâneam în magazin, îmi făceam temele în depozit. Am crescut în magazin, în fabrici, dar şi la bunici. Tranziţia a venit natural. Eu am avut o perioadă în care am vrut să încerc şi altceva şi am lucrat tot pentru o companie antreprenorială tot în Bucureşti şi a fost o şcoală extraordinar de bună. Eu nu am simţit presiunea în familie că trebuie să facem business, dar eu şi sora mea am ajuns să facem asta şi să ne şi placă.
► Am închis anul 2022 cu o cifră de afaceri de 715 milioane de lei la nivel de grup, cu o balanţă destul de echilibrată între producţie şi retail. Avem 75 de magazine în reţea, atât Diana şi Pescaria Magic, pentru că anul trecut am preluat integral şi o fermă de procesare peşte. Asta a stat la baza dorinţei de dezvoltare şi de integrare a businessului, avem o fermă de bovine, abator şi fabrică de procesare. Acum 2-3 ani am terminat cel mai mare proiect de retehnologizare şi extindere a producţiei, proiect care s-a ridicat la 10 mil. euro. Acum 10 ani eram la jumătate ca număr de magazine şi ca cifră de afaceri şi cred că se vede entuziasmul şi tinereţea şi cheful de muncă al noii generaţii.
Cristian Bişa, partner, Virtual Board
► La nivel de top 500 afaceri de familie, cifra lor de afaceri se ridică la 8 trilioane de dolari în 2022, cu 10% creştere faţă de 2021. Majoritatea sunt din SUA, iar 49% sunt din zona EMEA, cu 43% din venituri.
► 30% e procentul la primul transfer între prima şi a doua generaţie şi 10-15% între a doua şi a treia generaţie şi doar 5% rezistă până la a patra generaţie.
► Transferul de la a doua la a treia generaţie e de 50% din businessurile din a doua generaţia, datorită bunelor practici. Au învăţat, au avut o experienţă de succes şi ştiu ce contează cu adevărat. Au grijă ca atunci când ajung la transfer să planifice procesul de succesiune, să-l evalueze, să-l execute cum trebuie, să-l formalizeze şi în acest fel transferul între generaţia a doua şi a treia e mai de succes.
► În România, suntem la prima generaţie de antreprenori, 10% din businessuri abia au trecut la a doua generaţie şi din punctul meu de vedere încă nu ne-am lovit de greutăţile adevărate la transferul dintre ceneraţii.
Vera Preoteasa, administrator, Vedra
► Indiferent de mărimea afacerii, principiile de business sunt aceleaşi. Valorile pot fi puţin diferite, dar ele completează întregul, iar atunci când eşti promotorul, fondatorul şi constructorul unui business te preocupă permanent calea, metoda şi modul în care poţi să duci businessul la alt nivel, pentru că este ca şi cum dai naştere unui copil şi vrei să-l duci la maturitate şi să găseşti cea mai bună cale de creştere şi educaţie.
► În clipa când am creat acest business, nu m-am gândit nicio clipă la transfer, ci exclusiv cum să pun în practică ideea. Anii au trecut, businessul s-a dezvoltat şi la un moment dat am realizat că dacă vreau să-l duc la alt nivel, la un moment dat din punct de vedere fizic şi psihic trebuie să te retragi şi să predai businessul generaţiei următoare, care are o viziune mai clară, este mai inteligentă, mai aplecată către tehnologie.
Mihai Cismaru, director de programe, CCI Vâlcea
► În Sibiu au plecat în ultimii zece ani aproximativ 12.000 de vâlceni pentru că au găsit salarii mai bune. Ce face diferită situaţia faţă de alte judeţe este lipsa investiţiilor străine în judeţul Vâlcea. Şi ca să vedeţi impactul acestui lucru doar Continental din Sibiu are afaceri mai mari decât primele zece companii din judeţul Vâlcea, iar ca număr de angajaţi depăşeşte primii cinci jucători din Vâlcea.
► Comparativ cu judeţul Olt, acolo cifra de afaceri este de 20 de miliarde de lei, iar în Vâlcea este de 15 miliarde de lei , diferenţa este dată de Pirelli, cel mai mare investitor de acolo. Arad, Sibiu, Vâlcea, au plecat în ’90 din aceeaşi poziţie economică. Sibiul a câştigat tocmai prin aceste investiţii străine. Nu vreau să diminuez valoarea antreprenoriatului local, care este poate cel mai de succes din ţară pentru că avem nişte companii care cu adevărat contează în ţară. Sunt cele trei lanţuri care au reuşit să ţină departe lanţurile internaţionale. Cert este că succesul antreprenoriatului local a fost extraordinar în ultimii ani, dar diferenţa este făcută din cauza lipsei investiţiilor străine.
Mihnea Iordache, acţionar PCI Trading
► Am pornit la acest drum împreună cu asociatul meu Radu şi am avut în vedere faptul că România este în urmă cu proiectele de apă curentă şi canalizare. Am pornit entuziaşti, am zis că o să avem de lucru foarte mult, am început bine, în permanenţă, din 2013 am avut o creştere constantă, dar nu foarte mare.
► O să închidem 2023 cu aproape 40 de milioane de lei cifră de afaceri. Din păcate, cifra de afaceri putea fi mult mai mare, dacă factorii de decizie din ţara noastră ar pune puţin la bătaie banii locali şi să dea drumul la banii europeni.
► Vă dau un singur exemplu, un partener din Oradea cu care am început discuţiile în 2022 pentru un proiect de 30 km de alimentare cu gaz, producem ţevile pentru gază. În februarie 2023 au semnat contractul să se apuce de lucrări şi suntem în noiembrie şi nu s-a întâmplat nimic. Nu găsesc o explicaţie logică.
► Sunt contracte semnate în Râmnicu Vâlcea, dar nu se întâmplă nimic. Aşteptăm banii.
Lucian Bondoc, managing partner, Bondoc şi Asociaţii
► Tranziţia către o nouă generaţie trebuie pregătită din timp, orice se face abrupt are un risc de pierdere de valoare foarte mare. Sunt foarte multe soluţii în care s-a întâmplat ceva cu antreprenorul sau cu persoana responsabilă de business şi afacerea a ajuns în insolvenţă doi ani mai târziu, deci tranziţia trebuie să fie făcută din timp.
► Noi oricum suntem la prima generaţie de antreprenori după 1989 şi nu avem experienţă anterioară în această privinţă. Circa 91% din businessuri sunt încă la prima generaţie. Ele în mod natural ar trece la următorul nivel şi dacă ne uităm la ce s-a întâmplat în America acum 100 de ani, al doilea nivel întotdeauna este mai complex. Rolul fundamental al antreprenorului, al unui singure personale, nu mai este suficient, trebuie trecut la echipe mai complexe.
Gabi Ene, director general şi administrator, Klass Coating System
► Eu cred că succesul oamenilor de afaceri din România se datorează în special şcolii pe care au făcut-o, mai ales în anii ’70, ’80,’90, iar insuccesul celor care vor urma după noi se va datora tot şcolii. Iar dacă România vrea să facă ceva în sensul acesta ar trebui să se întoarcă la sistemul de învăţământ care se concentrează pe valoarea reală a elevului, la sistemul de învăţământ care nu-şi permite intrarea la o facultate cu 100.000 de locuri în fiecare an, al felului în care erau organizate şcolile înainte. Şcolile se creau după industria care exista în zona respectivă, exista posibilitatea să faci o şcoală mai departe, să meargă pe un profil de matematică, limbi străine, dar dacă cumva omul nu era făcut să fie inginer, doctor, avea posibilitatea să facă o şcoală profesională. La noi în zonă, şcoala profesională mergea spre combinatul chimic care la vremea respectivă era vârful industriei româneşti. De aceea, în viitorul societăţii româneşti contează şcoala.
Adriana Manea, administrator, Haty
► Fiica mea avea câţiva anişori când am început firma, a învăţat din mers şi a rezonat cu noi. Nu trebuie să-l înveţi, ci trebuie să-i dai exemple. Copiii în general respectă părinţii şi ceea ce au primit. Cum să începi azi ceva şi să nu primeşti ceea ce ai primit din familie?
► Noi îi creştem, noi le dăm exemplu, noi îi susţinem. Anul acesta a fost mai bun şi pe piaţa din România, dar în China vindem cel mai mult. Nu avem o economie puternică, Europa ne este concurentă şi acum explorăm piaţa americană. Ne ocupăm de fag european, este o specie de lemn tare, cu o densitate mare, cu o rezistenţă mare, este folosit în special pentru cadrele pentru susţinerea mobilei. Căutam în 1993 o maşină multifuncţională în ziar pentru că nu aveam bani de mobilă şi am făcut calcule ca e mai ieftin să cumpăr maşina. Şi la vremea respectivă făceam contabilitate pentru alte firme. Nu am ajuns niciodată să-mi fac mobilă şi am început să fac articole pentru alţii. Avem o echipă de circa 80 de oameni, o echipă de conducere foarte bună. Nu un om conduce o firmă, dar echipa este importantă, trebuie să ai secretar, inginer, avocaţi, contabili buni.
Andreea Manea, director de vânzări, Haty
► Producem produse din lemn masiv, făceam cherestea pentru mobilă, dar acum facem şi mobilă. Am evoluat. Provocarea este deschiderea de noi pieţe. Noi toţi luăm deciziile. Noua generaţie venim cu diversificarea producţiei. Atacăm America cu ce produse au ei nevoie, de aceea am început să facem produse şi din răşinoase precum grinzi stratificate, rame, trebuie să facem produsele pe care le cer. Mergem la târguri, am fost la Las Vegas în 2023.
► Am terminat facultatea de management la ASE. În fiecare an i-am ţinut locul mamei în firmă şi luna aceea m-a ajutat să simt mirosul lemnului, să văd cât de greu e să faci rost de el, şi atunci te îndrăgosteşti cumva. Şi tu ca tânăr spun: acolo este nevoie mai mult de mine, pot şi eu să construiesc.
Leo Gherghina, consultant specializat pe family business
► Eu am fost o perioadă în CA la Băile Govora. Hai să cumpărăm, cum zice domnul Ene, hai să creştem, să dublăm în următorii zece ani şi salarii şi venituri. Din păcate nu vedem foarte multe achiziţii ale firmelor româneşti şi nu ştiu de ce. Poate din cauza apetitului de risc, nu ştiu. Mai bine să cumpărăm decât să vindem. Mă uitam la polonezi, ei nu vor să vină în România, ci cumpără în Germania sau să deschidă firme acolo. Sunt multe oportunităţi. Îmi doresc să văd activitate mai mare a firmelor antreprenoriale din acest punct de vedere. Eu lucrez pentru antreprenori.
► Dacă ne uităm la familia Mulliez, care deţine, printre altele şi Auchan, are un motto: „Toţi în toate“. Doamna a înfiinţat firma, sora mea rămâne să conducă această firmă pentru că îi place logistica, eu vreau în tehnologie. Familia mea îmi dă bani să fac tehnologie, iar firma nu e doar a mea, ci doar 40%, restul familiei 60%. Şi tot aşa. Aceste modele nedivizive funcţionale pentru că la generaţia a treia se schimbă paradigma, doar unu va fi CEO, care are părinţi etc. Centrul de greutate se mută la noua familie şi de acolo încep discuţiile. De aceea este bine să fie acea constituţie a familiei care arată cum se face transferul de proprietate. De asemenea, este important să fie făcut mai devreme este stabilitea modului în care sunt angajaţi membri familiei.
