Mediafax.biz Exclusiv

„Spionajul“ în companii. Ce fac oamenii de HR când li se cere să aducă un nou şef

„Spionajul“ în companii. Ce fac oamenii de HR când li se cere să aducă un nou şef

Autor: Adelina Mihai

25.07.2011, 00:05 4377

La fenomenul "spionajului" în companiicontribuie o armată de oameni de HR care încearcă să-i convingă peexecutivi de ce merită să renunţe la o poziţie "caldă" dintr-ocompanie mare, cu un salariu mai mic decât media pe piaţă, pentru ofuncţie mai mare, într-o companie mică, antreprenorială, dar pe unsalariu mai mare. Şi invers.

Cu ce argument vinrecruiterii la candidaţii de la concurenţă atunci când facînlocuiri la nivel de management? Au companiile succesori pregătiţisă preia în orice moment atribuţii de management? Cât costăînlocuirea unui manager? Cum sunt sancţionaţi managerii care nuşi-au format succesori? Cum cântăresc cei "vânaţi" propunerile dela concurenţă?

Săptămâna trecută, grupulitalian Intesa Sanpaolo l-a numit pe Ezio Salvai, 59 de ani, laconducerea filialei locale Intesa Sanpaolo Bank România după cepoziţia a fost ocupată de un interimar - Armando Sala, directorgeneral adjunct responsabil cu creditarea - pentru o perioadă deşase luni.

Tot săptămâna trecută,Adrian Tănase, 36 de ani, a preluat funcţia de director general alsocietăţii de administrare ING Investment Management România dupăce interimatul funcţiei a fost asigurat din 2010 încoace de BalazsBenczedi, responsabil cu biroul ING Investment Management dinUngaria.

La începutul lunii, DanOprescu, 45 de ani, a revenit în cadrul Unilever South CentralEurope, pe funcţia de director de marketing, după ce anterior mailucrase în cadrul producătorului de bunuri de larg consum, după ceîn ultimii ani a preferat să lucreze în companii precum JTI sauHochland.

Acestea sunt doar câtevadin cele mai recente exemple de mutări importante făcute încompanii, care consemnează schimbările la nivel decizional pe caresute de angajaţi le vor resimţi în următoarea perioadă.

Pentru înlocuirea unuimanager prin recrutare externă, procesul începe cu cel puţin osăptămână în care se fac calcule prin care se stabileşte cum şi cucine urmează să fie înlocuit cel plecat, iar încă o săptămânădurează redefinirea postului. Apoi, cel puţin o lună se promoveazăintern postul vacant şi, eventual, se fac anunţuriexterne.

"După aproximativ o lunăşi jumătate, se termină resursele şi sunt epuizaţi candidaţiiveniţi în urma anunţurilor interne şi externe. Dacă a fost găsitcineva şi dacă are nevoie de preaviz, va începe efectiv lucrul dupăalte 30 de zile. Dacă n-a fost găsit nimeni, se angajează o firmăspecializată, care adaugă cel puţin 6 săptămâni ecuaţiei", susţineRudolf Fedorovici, head-hunter în cadrul firmei de executive searchAdvice Human Resources.

El a mai spus că, înfuncţie de complexitatea jobului, managerul devine funcţional "pedeplin" într-un interval de 9- 12 luni, în medie, ceea ce înseamnăcă, în total, procesul de înlocuire poate dura între un an şi 18luni de la vacantarea postului până la acoperirea sa în modrezonabil, dacă nu apar alte incidente care pot prelungidurata."Ştiu multe situaţii în care durata totală adepăşit 2 ani", a mai spus Fedorovici.

Preţulplătit de un angajator la înlocuirea unui manager, 15salarii

Potrivit unor studii, ocompanie care nu reuşeşte să-şi menţină angajaţii motivaţi riscă săpiardă între trei salarii în cazul muncitorilor calificaţi şi 15salarii în cazul angajaţilor-cheie, aflaţi adesea în funcţii deconducere, acestea fiind costurile medii ale fluctuaţiei depersonal.

Dacă înlocuirea se facedin interior, atunci situaţia se schimbă. Dacă cineva a fost dejapregătit - succesorul -, acesta va începe imediat lucrul (după celedouă săptămâni în care s-a stabilit dacă şi cine este eligibilpentru post şi dacă trebuie redefinită poziţia).

"Nu se mai dau anunţuriinterne pentru postul vacant şi, în orice caz, nu se dau anunţuriexterne. În funcţie de complexitatea rolului, noul manager devinefuncţional «pe deplin» aproape imediat. În cele mai complicatesituaţii, noul manager are nevoie de un program de coaching caresă-l plaseze în noul context", a mai explicatFedorovici.

Theodor Alexandrescu, director general al Alico: Marea provocare a executivilor români este să formeze succesori, iar unul dintre obiectivele acestora - chiar scrise, stabilite de consiliile de administraţie – este chiar formarea de succesori, de care depinde o parte din recompensa primită de executivi. Managerii români nu pot să-şi formeze succesori pentru că au fost foarte orientaţi pe dezvoltarea de business şi nu pe dezvoltarea de oameni.Executiviiromâni nu-şi formează succesori pentru că sunt prea atenţi labusiness

În timp ce majoritatealiderilor din cele mai puternice companii din lume au dezvoltatplanuri de succesiune pentru angajaţii-cheie, managerii români încănu vor să audă de ideea existenţei unei persoane care ar putea săle ia locul. Sentimentul de nesiguranţă, frica de a rămâne fără jobpentru că există cineva care ar putea oricând să le preiaatribuţiile fără nicio problemă reprezintă doar una dintreproblemele managerilor depistate de oamenii de HR atunci când facanalize organizaţionale.

Theodor Alexandrescu,directorul general al firmei de asigurări de viaţă Alico (fosta AIGLife), crede că unul dintre motivele pentru care managerii româninu reuşesc să-şi formeze succesori îl reprezintă faptul că aceştia,odată ajunşi pe o poziţie înaltă de conducere, nu reuşesc să sedetaşeze de business şi au tendinţa de "a-şi sufleca mânecile"pentru a face lucrurile să meargă.

"Una dintre metehneleromânilor este că nu dezvoltă oameni. A fost o generaţie de expaţicare a format primii executvii români, dar aceşti executivi românicare au venit la putere nu au învăţat să formeze la rândul lor alţiexecutivi.Managerii nu pot să-şi formeze succesoripentru că au fost foarte orientaţi pe dezvoltarea de business şi nupe dezvoltarea de oameni. Însă cu cât urci mai mult în ierarhie, nute mai ocupi de business, ci te ocupi de dezvoltarea de oameni,pentru că rolul de HR se intensifică", a spusAlexandrescu.

Cu toate acestea, elspune că lipsa de delegare şi poate lipsa de încredere amanagerilor români în potenţialii succesori reprezintă o nouă fazăa dezvoltării managerilor: să înveţe să delege, să dea atribuţiiunor angajaţi care să- i ajute să crească businessul, pentru că nuvor putea face asta singuri.

"Marea provocare aexecutivilor români este să formeze succesori, iar unul dintreobiectivele acestora - chiar scrise, stabilite de consiliile deadministraţie - este chiar formarea de succesori, de care depinde oparte din recompensa primită de executivi", a mai spusAlexandrescu.

De cesunt românii manageri mai buni decât expaţii?

Specialiştii spun însă căpe piaţa locală există câteva companii care au planuri desuccesiune foarte bune, sprijinite de planuri complexe dedezvoltare de carieră şi care funcţionează foarte bine.

În cele mai "fericite"cazuri, managerii sunt introduşi în scheme de succesiune, careinclud mutări pe orizontală, promovări în echipe internaţionale,proiecte în care sunt inlcuse filiale din mai multe ţări sau stagiide interimat.

"Alte companii au acesteplanuri doar pe hârtie şi le percep ca pe o formalitate: fiecareexecutiv primeşte un memo periodic prin care i se aminteştechestiunea şi este rugat să răspundă cu un plan de succesiunepentru oamenii din subordine. Mecanismul nu funcţionează la aceştiapentru că nu este foarte bine structurat", a mai spusFedorovici.

Ce se întâmplă în cazulîn care planurile de succesiune presupun expatrierea? Una dintretendinţele manifestate în ultimii ani în rândul companiilor localea fost aceea de "refinanţare" a resursei umane: înlocuireaexpaţilor cu manageri români, ca metodă de reducere de costuri şide eficientizare de procese.

"Expaţii au tendinţa săgândească pe termen scurt pentru că performanţa lor e măsurată pedurata mandatului, pe când executivii locali au o gândire înperspectivă sau sunt forţaţi să aibă o gândire în perspectivă.Chiar dacă există o anumită deontologie profesională care spune cătrebuie să te gândeşti şi pentru următoarele generaţii, dacă ai operioadă limitată, nu ai cum. De aceea, în multe cazuri,rezultatele executivilor români sunt mai bune decât cele aleexpaţilor", a mai spus Alexandrescu.

Aflat din 2005 laconducerea Alico, Alexandrescu gestionează o echipă de peste 150 deangajaţi permanenţi şi 400 de agenţi de vânzări.

Alico este una dintrecele mai mari companii de pe piaţa locală de asigurări, aflată pelocul trei anul trecut după ING Asigurări de Viaţă şi BCR Asigurăride Viaţă pe segmentul de asigurări de viaţă.

Pierdbani managerii care nu-şi formează succesori?

În cadrul companieifarmaceutice Actavis, care are 350 de angajaţi în cadrul fabriciiSindan şi al unităţii de vânzări şi marketing, înlocuirile la nivelde management se fac atât prin intermediul promovărilor interne,cât şi prin intermediul firmelor de head-hunting.

Maria Iordache, director de resurse umane al Actavis Români: «Sancţiunea» (unui manager care nu-şi formează succesori – n. red.) se face cu ajutorul managementului performanţei, prin evaluarea sau măsurarea obiectivelor realizate în raport cu cele propuse. Şi atunci, unul dintre obiective fiind întocmai formarea unor succesori, dacă acest lucru nu se întâmplă, apare şi această neîndeplinire a obiectivului şi sancţionarea respectivă.Unul dintre obiectivelemanagerilor companiei este formarea de succesori, compania lucrândîn prezent la definitivarea unor planuri de succesiune, urmând capână la finalul anului acesta să fie implementate. Cum estesancţionat un manager care nu ştie să-şi formeze un succesor?"«Sancţiunea» se face cu ajutorul managementului performanţei, prinevaluarea sau măsurarea obiectivelor realizate în raport cu celepropuse. Şi atunci, unul dintre obiective fiind întocmai formareaunor succesori, dacă acest lucru nu se întâmplă, apare şi aceastăneîndeplinire a obiectivului şi sancţionarea respectivă", a spusMaria Iordache, director de resurse umane al ActavisRomânia.

În general, în cazulActavis înlocuirea unui manager durează aproximativ două luni, iardupă primele trei luni de la intrarea în funcţie, managerul îşipreia în totalitate atribuţiile postului.

În opinia lui RudolfFedorovici, raportul dintre numărul de promovări interne şirecrutări din exterior în ceea ce priveşte înlocuirile la nivel demanagement reprezintă un indicator al situaţiei în care se aflăplanurile de succesiune ale companiei.

"La nivel de seniormanagement, înlocuirile sunt mai frecvent realizate din exterior,iar adesea acestea presupun folosirea unui serviciu externalizat deconsultanţă. La nivelul secundar sau terţiar de management,promovările sunt ceva mai frecvent întâlnite", a spusFedorovici.

El crede că dacă unmanager nu dă nicio atenţie formării unui succesor, fără îndoialăcă greşeşte.

"Dar este numai greşealalui, individual, şi efectele acestei greşeli pot fi atenuate doarde o politică corectă venită din partea organizaţiei. Dacăorganizaţia neglijează acest aspect, atunci efectele neglijenţeisunt mult mai greu de contracarat", a mai spusFedorovici.

AFACERI DE LA ZERO