Expunere de motive:
Situaţia actuală a actului managerial din administraţia publică, dupa 32 de ani de la evenimentele din 1989, este de departe mult sub aşteptările optimiste care ne-au amăgit speranţele.
Chiar dacă nu vrem să recunoaştem, ne confruntăm cu o prăbuşire catastrofică a calităţii actului de guvernare. Cei care au populat administraţia publică, mare parte clientela politică incompetentă, au scufundat instituţiile publice într-o stare de băltire şi indiferenţă totală foarte aproape de un colaps al eficienţei acestora.
Despre management administrativ nu se poate discuta, atât timp cât esenţa conduitei este “capul la cutie”, iar lockdown-ul minţii este la modă. Mă refer la acele structuri care au rămas neafectate nici de europenizare, nici de digitalizare, nici de COVID-19.
Sunt structuri ale statului care sunt blocate sau în marşarier din cauza managementului amatoristic.
Cei care lucrează în administraţie ar trebui să-şi autoadreseze întrebarea druckeriană:”Pentru ce vreau să mă ţină minte oamenii?”. Răspunsul la această întrebare implică realizarea a ceva deosebit, chiar spectaculos, pentru comunitate.
Tema acestui articol mi-a fost inspirată din cartea lui Joseph Maciariello “ Peter Drucker – curs de formare pentru manageri”(Editura Litera, Bucuresti, 2016), unde autorul explică în ce mod a fost folosit talentul executiv pentru a acorda consultanţă administraţiei oraşului Cleveland.Tot aici o citează pe profesoara Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School, care, în articolul său din NewYork Times, din 27 septembrie 1995, afirma despre reînnoirea Centrului Cleveland: “Schimbarea radicală a Clevelandului din ultimii 15 ani a fost orchestrate de câteva zeci de directori executivi ai unor societăţi mari, care îşi au sediul acolo”.
Şi Ronald Reagan îşi prezenta aici experienţa de guvernator al Californiei, când a beneficiat de susţinerea a peste 200 de cadre de conducere de succes din mediul privat, din întregul stat, care au studiat eficienţa agenţiilor statului şi s-au întors la biroul guvernatorului cu recomandări pentru îmbunătăţiri. Sintetizând despre rolul CEO în eficientizarea administraţiei publice, Reagan afirma: “Se duc la fiecare minister şi agenţie guvernamentală şi se întorc la biroul guvernatorului cu recomandări referitoare la ceea ce ar face la acele ministere, în calitate de oameni de afaceri, pentru ca guvernul să fie mai eficient”.
Dacă la ei a funcţionat această îndrumare, la noi de ce n-ar merge?
România are nevoie acum de un suflu proaspăt în întrega administraţie publică, suflu care să aducă o cultură organizaţională nouă, vizionară şi cu direcţii de dezvoltare.
De unde ar putea veni acest imbold organizaţional şi vizionar? Cred că răspunsul este unul singur - De la CEO de succes, din economia reală, doar ei pot aduce un leadership inspirator în stătutele structuri ale statului, devenind pentru acestea “CTO”(Chief Transformation Officer), adică un piston al progresului şi al transformărilor novatoare.
Probabil vor fi mulţi manageri de firme, misionari ai consultanţei care vor dori să contribuie în mod voluntar la modernizarea administraţiei publice. Cu alte cuvinte, să-i lăsăm pe cei care au ceva de spus să ne ajute să schimbăm ceva.
Se impune o precizare: CEO de succes înseamnă acele persoane care au dezvoltat afaceri de succes de la zero prin contribuţia personală şi viziune. Nu se referă la cei care au luat bani de la Bancorex şi nu i-au mai dat înapoi, acoperiţi de o legislaţie flască, sau la cei care au preluat activele statului, numai ei ştiu cum.
Mai e o problemă - orgoliul balcanoid al celor care ocupă posturile din administraţie, “Vin alţii să ne înveţe pe noi, cei care lucrăm de ani de zile!”. N-ar trebui să fie orgolioşi, au avut la dispoziţie peste 30 de ani să arate ceva şi… n-au facut-o. Administraţia trăieste de peste trei decenii într-o viaţă paralelă, după propriile reguli, după legi informale, multe inventate, doar pentru a-şi justifica existenţa. Tocmai de aceea este necesară spargerea acestor canoane ale stagnării, la pachet cu abolirea ideologiei inerţiei. Sunt zeci de ani putrezi de când n-au modernizat nimic, iar cei care au urcat pe etajera ierarhică doar s-au alimentat de la caneaua bugetului.
S-ar putea ca cineva să întrebe: “Nu cumva este o intruziune în problemele administraţiei publice?” Nu! Răspunsul este categoric, nu. Cei repartizaţi nu au dreptul să ia vreo decizie, fac doar propuneri. E posibil să apară un sobor de funcţionari publici care se vor opune acestei”imixtiuni”. N-ar trebui să se opună, deoarece au avut atâţia ani la dispoziţie în care n-au arătat nimic. Funcţionarul public trebuie să treacă de la nivelul său stelar la cel de învăţăcel. Poate mulţi vor chicoti în fundal, având zâmbetul pisicii de Cheshire.
Această colaborare cu managerii din mediul de afaceri se poate organiza pe două paliere: unul la nivel central şi unul la nivel local.
CEO, care vor oferi consultanţă în administraţie, va trebui să răspundă la întrebarea: Ce aş face eu, dacă aş fi ministru/secretar de stat/ preşedinte de agenţie/director de departament/preşedinte de Consiliu judeţean/primar…
La nevoie, se poate solicita şi un cadru legislativ minimalist pentru reglementarea acestei activităti.
Indemnul CEO către cei care populează administraţia publică ar trebui sa fie: “Dacă tot sunteţi pe funcţii, hai să învăţăm ceva, hai să facem ceva, hai să schimbăm ceva!”
Pentru început ar trebui făcut anunţul de către administraţia locală şi centrală privind intenţia de a cere sprijinul CEO pentru modernizarea procesului administrativ.
Apoi va urma înscrierea benevolă a celor care doresc participarea la acest program, finalizată cu repartizarea pe structuri.
După demararea programului se vor organiza şedinte săptămânale, lunare, Ziua Observaţiilor, în care se vor colecta idei, se vor face propuneri. Prin toate acestea se urmăreşte promovarea unei culturi creative, descătuşarea creativităţii şi consolidarea ideii că este în regulă să te exprimi. Se pleacă de la ideea că mai mult adevăr se spune pe holurile instituţiilor decât în cadrul şedinţelor, iar oamenii, în general, evită să spună lucruri care stârnesc valuri. Propunerile rezultate se vor analiza şi, în funcţie de situaţie, vor fi puse în practică.
Periodic se vor face bilanţuri despre progresele înregistrate în urma acestei colaborări.