Cei mai avantajaţi la discuţiile privind bugetele de anul viitorsunt directorii financiari şi cei de vânzări, întrucât echipele lorde angajaţi sunt recunoscute pentru că aduc venituri în companie,iar rezultatele lor pot fi simplu cuantificate. Misiuneadirectorilor de resurse umane este cu atât mai dificilă cu cât,după doi ani în care au fost nevoiţi să reducă din costurile cuangajaţii (fie prin disponibilizări, tăieri de salarii şi bonusurisau beneficii), se văd nevoiţi să ceară mai puţin, dar cu argumentemai bine susţinute.
"Directorul de resurse umane din România nu reuşeşte sub nicioformă să se impună la masa tratativelor, el este încă un om desuport. În marile organizaţii internaţionale, omul de resurse umaneeste mâna dreaptă a directorului general, la fel cum este şi omulde finanţe. La noi sunt foarte puţini oameni de HR are reuşesc săfie business partner adevăraţi. Cu siguranţă aceia care reuşesc săschimbe concepţia angajatorului nu acoperă o masă critică", este depărere Lavinia Ţânculescu, manager al diviziei de resurse umane încadrul firmei de consultanţă şi audit PricewaterhouseCoopers.
Cu alte cuvinte, ca să-şi îndeplinească cu adevărat rolul,managerii de HR ar trebui să meargă cu lecţiile făcute la şedinţelecu general managerul, să ştie să negocieze şi să traducă în cifrenecesitatea de a implementa un anumit program de training saunevoia de recrutare.
"Este dificil pentru un director de resurse umane să susţină ocerere de fonduri în condiţiile în care nu are rezultate măsurabilepe care le poate demonstra sau promite faţă de ceilalţi colegi,unde acest lucru este mai clar. Totodată, chiar dacă ar avea uninstrument de măsură (cum ar fi gradul de satisfacţie alangajaţilor), nu este doar bugetul de HR cel care a contribuit laacest lucru. Credibilitatea în faţa CEO-ului există sau nu dinprima zi - şi asta pentru că relaţia trebuie să funcţioneze dinprima zi pe baza încrederii", susţine Anca Podoleanu, directorulexecutiv al HR Club, asociaţia profesioniştilor în resurse umanedin România, care are aproximativ 400 de membri.
Rata absenteismului prea mare sau intenţia de plecare aangajaţilor peste media pieţei, indicatori simpli, care pot fimăsuraţi cu ajutorul unor instrumente folosite în domeniu, ar puteareprezenta motivaţia pentru care HR-ul ar putea solicita o majorarea bugetului de la directorul general, însă în majoritateacompaniilor aceşti indicatori nu sunt măsuraţi sau dacă suntmăsuraţi, nu sunt interpretaţi, pentru că nu are cine să facă acestlucru.
"Oamenii de HR se limitează gratuit numai la sfaturi de naturăcalitativă şi nici acestea nu sunt foarte bine conturate, adicăbazate pe nişte studii şi de aceea nu au reuşit să câştigecredibilitate. E foarte greu să se impună în faţa directorului definanţe sau de vânzări dacă rezultatul muncii lui nu poate fimăsurat. Dacă ei ar spune, de exemplu, că fluctuaţia de personal afost anul trecut de 15% şi asta ne-a costat atât, altfel ar stalucrurile", mai spune Ţânculescu, care va coordona în acest anstudiul realizat de PwC în colaborare cu Institutul Saratoga, princare se vor determina valorile indicatorilor privind eficienţacapitalului uman şi eficienţa financiară în companiile careactivează în patru industrii de pe piaţa locală.
Trei condiţii pentru câştigareacredibilităţii
În opinia Gretei Chetereanu, directorul de resurse umane alfurnizorului de soluţii IT Vector Consulting, există trei condiţiiprin care credibilitatea directorului de HR poate fi câştigată: săştie să facă bugetul, să susţină cifrele prezentate prin argumenteşi să se înţeleagă cu directorul general.
"Pentru ca un buget de resurse umane să aibă consistenţă trebuieca directorul de HR să fie realmente un partener strategic pentrumanagementul superior, astfel încât politica salarială şi cea decompensaţii şi beneficii traduse în cifre bugetare trebuie să fieîn concordanţă cu strategia de dezvoltare şi cu obiectivelecompaniei. De asemenea, trebuie ca orice altă măsură propusă săducă la creşterea calităţii resursei umane şi a atmosferei delucru, dar şi la creşterea profitabilităţii companiei, să aibăefecte măsurabile", a spus Chetreanu. O altă componentă pentrucâştigarea credibilităţii este calitatea directorului general, caretrebuie să înţeleagă că oamenii nu reprezintă un "asset".
"Meseria de director de resurse umane abia acum se dezvoltă,pentru că până acum reprezenta mai mult un rol de administrare depersonal. Însă am observat că există o preocupare permanentă înceea ce priveşte creşterea calităţii practicilor de HR", a adăugatChetreanu.
HR-ii cu funcţii regionale, mai puternici în deciziilepentru angajaţi
Directorii de resurse umane care au fost promovaţi la nivelregional au o mai mare libertate în ceea ce priveşte stabilireabugetelor, întrucât subordonarea lor este la nivel de regiune saugrup şi nu trebuie să solicite aprobarea CEO-ului. Tot mai mulţidirectori de HR au fost promovaţi la nivel regional în ultimii ani,cel mai recent exemplu în acest sens fiind reprezentat de SimonaPopovici, care, după patru ani în care a coordonat departamentul deresurse umane al Coca-Cola HBC România şi Moldova, a fost promovatăca director funcţional (Director of Rewards) al grupului Coca-ColaHellenic, funcţie din care va coordona politicile de comunicare,motivare şi angajament, precum şi a celor de compensaţii şibeneficii pentru cele 28 de ţări în care compania îşi desfăşoarăactivitatea.
"Sunt situaţii în care nici chiar CEO-ul nu poate decide asupraunor linii bugetare, însă HR-ul să poată face acest lucru, întrucâtsubordonarea lui este la nivel de regiune sau grup în primul rând",adaugă Podoleanu.
Cine a reuşit să se impună: exemplulActavis
Alina Culcea, 38 de ani, a început să lucreze în cadrulcompaniei farmaceutice Actavis în 2006, când a ocupat funcţia dedirector de resurse umane. După ce a preluat şi conducereadepartamentului de comunicare, ea a asigurat timp de şase luniinterimatul funcţiei de director general, iar în prezent esteoficial directorul general al Actiavis România, un business de 100de milioane de euro.
"Trecerea de la director de HR la director general a însemnatsatisfacţia de a cunoaşte şi înţelege businessul în detaliu, înprofunzime, folosindu-mă de cunoştinţele acumulate în perioadaanterioară şi aprofundându-le, a însemnat provocarea de a luadecizii importante pentru organizaţie la un nivel mai amplu,într-un context economic dificil şi în continuă schimbare", a spusCulcea. Absolventă a Universităţii de Medicină din Bucureşti, ea amai lucrat şi în cadrul GlaxoSmithKline România şi PfizerRomânia.
În opinia Alinei Culcea, argumentele cu care vine directorul deHR în susţinerea bugetului trebuie să fie fondate pe raţiuni debusiness, iar orice program de HR tradus în cifre care pot dovedişi un return on investment va fi mult mai credibil în faţamanagementului.
"Imaginaţi-vă că un director de HR vine şi prezintă un programde evaluare a competenţelor la angajare, pe care intenţionează
să-l lanseze în organizaţie şi care va însemna suma X dinbugetul de anul viitor şi susţine această investiţie cu una dincele două explicaţii: «Avem nevoie să îmbunătăţim calitateaprocesului de selecţie a noilor angajaţi astfel încât să neasigurăm că am recrutat omul potrivit la locul potrivit şi mai alessă scurtăm perioada de adaptare la noul rol - noii angajaţi fiindproductivi încă din primele săptămâni de la angajare»."
Sau «investind suma X în acest program de selecţie, vom creşterata de succes la recrutare de la actualul x% la un estimat de x%anul viitor, asta reflectându-se în reducerea cu x% a perioadei deadaptare profesională, creşterea productivităţii în noul rol dupăprima lună de angajare cu x% şi reducerea turnoverului organizaţieicu x%. Care credeţi că ar fi explicaţia preferată de un CEO careare cel mai probabil alături şi un CFO atunci când verifică şiaprobă bugetul?»", explică Culcea. Indiferent de motivele pentrucare se solicită o creştere a bugetului de salarii, de exemplu,acestea trebuie susţinute prin cifre prin care să se comparepoziţia companiei faţă de restul jucătorilor din industriarespectivă sau date despre inflaţie.
Încercaţi să vă păstraţi şi motivaţi angajaţiitalentaţi
Cea mai mare provocare cu care se confruntă în prezentangajatorii este securizarea forţei de muncă pe care şi-aupăstrat-o, pentru că o mare parte din restructurările efectuate defirmele private nu s-au făcut după criteriile normale.
"Criza a fost un moment propice pentru selecţia deliberată aangajaţilor. Însă în loc să se restructureze procese, s-aurestructurat oameni, iar unele locuri au rămăs fără acoperire,pentru că atunci când s-au luat deciziile s-a luat lista de oamenişi s-au tăiat 20%", a mai spus Ţânculescu.
Atunci când trebuie să vină cu argumente în faţa directoruluigeneral, HR-ul ar trebui să-i explice cât de importantă esteretenţia, motivarea şi dezvoltarea talentelor din companie,persoanele-cheie care ajută la creşterea businessului. Dacă nu seaplică aceste politici angajaţilor performanţi, este puţin probabilca organizaţia să aibă o creştere sănătoasă.
"Cifrele contează la fel de mult ca povestea în discursul unuiom de HR. Exemple de indicatori care ar putea fi prezentaţidirectorului general sunt costul recrutării pe nivel de job,promovările, plecările pe niveluri de job, procente ale angajaţilortalentaţi din total", a mai spus Podoleanu. Spre exemplu, costulunui angajat care a plecat dintr-o companie de producţie se poatecalcula printr-o serie de cheltuieli cum ar fi: echipamentul, nouacampanie de recrutare, un nou program de training şi timpul alocatîncheierii unui nou contract de muncă.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
