In urma cu 35 de ani, Stephen Drotter facea parte dintr-un grup care punea bazele planului de succesiune in cadrul General Electric, sistem care functioneaza si astazi si care a fost extins in mai multe corporatii din intreaga lume, ca Novartis, IBM sau Goodyear.
A facut 16 planuri de succesiune pentru pozitii de CEO, a refacut designul organizational al unora dintre cele mai mari companii din lume si este coautor al uneia dintre cele mai citite si, in acelasi timp, al uneia dintre cele mai simple carti despre leadership. A fost director executiv de resurse umane pentru INA Corporation, corporatie de servicii tehnologice, si mai apoi in cadrul bancii de investitii Chase Manhattan.
"Cresterea nu inseamna sa ajungi mai mare, ci sa faci lucrurile mai bine. Lucrez pe partea umana a businessului, care e tot un business, cu precizarea ca nu este vorba despre bani, ci despre oameni si despre felul in care pot fi cuantificate rolul si pozitia lor in organizatii", isi sintetizeaza ideile Stephen Drotter intr-un interviu acordat ZF.
Cum apar managerii slabi in organizatii
Totul incepe de la munca, spune Drotter. Daca vrem sa facem lucrurile mai repede, mai bine si mai rapid decat competitorii nostri, iar oamenii sunt in companii pentru a munci, atunci trebuie sa ne ajutam oamenii sa creasca. "Acesta este cel mai bun instrument pentru a concura in afaceri. Singul avantaj competitiv pentru business sunt oamenii."
Modelul lui Drotter, dezvoltat in cartea "The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company" ("Pepiniera de lideri: cum sa construiesti o companie bazata pe leadership"), al carei coautor este, porneste de la felul in care trebuie sa se faca trecerea intre sase etape de dezvoltare in cariera unui angajat: trecerea de la calitatea de simplu angajat la cea de manager, apoi la cea de manager al managerilor, manager functional, business manager, group manager si manager de companie.
Modelul sau identifica ce trebuie sa faca o organizatie pentru ca angajatii sa avanseze de la un anumit nivel de competente si implicit un anumit nivel ierarhic, spre alt nivel al piramidei.
Drotter da exemplul unui proaspat absolvent care incepe sa lucreze intr-o companie si care trebuie sa invete cum sa se conduca pe sine, pentru a-si face bine munca, si care trebuie, in acelasi timp, sa accepte valorile organizatiei pentru care lucreaza.
"Iar un job este destul de diferit fata de ceea ce se intampla la scoala: trebuie sa vii in fiecare zi la lucru si trebuie sa stai acolo toata ziua", spune Drotter.
Multi angajati reusesc sa faca acest lucru foarte bine. Atat de bine incat la un moment dat sunt promovati ca manageri si in acel moment totul se schimba. "Cand esti manager nu mai este vorba doar despre tine, ci despre oamenii tai. Trebuie sa planifici munca pentru tine si pentru altii, trebuie sa distribui sarcini si sa monitorizezi lucrurile, sa obtii feedback, sa judeci performanta, sa dai recompense sau pedepse."
Cand ti se cere sa devii manager, cariera ta nu urmeaza acelasi curs. Pentru a reusi trebuie sa iti schimbi sistemul de valori si ceea ce considerai inainte ca este important.
Spre exemplu, un inginer va merge la facultate cativa ani, apoi va urma un program de master, apoi se va angaja ca inginer intr-o companie, unde va lucra timp de cativa ani. In total, se vor aduna aproape zece ani in care un astfel de om a facut jobul de inginer. Si, dintr-odata, intr-o dimineata, unui astfel de angajat i se cere sa fie manager. Ceea ce inseamna ca va trebui sa renunte la jobul de inginer si sa ii invete pe altii cum sa devina ingineri. Iar oamenii nu vor sa renunte la jobul lor, pentru ca asta stiu sa faca, la asta se pricep cel mai bine. In consecinta, cei mai multi aflati intr-o astfel de situatie continua sa fie ingineri si nu manageri.
"In acest fel apar in organizatii managerii slabi. Ei sunt peste tot. Pentru ca un angajat sa schimbe directia in acest fel, el trebuie sa isi schimbe valorile de munca. Trebuie sa inteleaga ca a-i face pe altii sa aiba succes este lucrul cel mai important la acest nivel al carierei sale. Aceasta este treaba unui manager", spune Drotter.
Multi manageri nu stiu ce se intampla in companiile pe care le conduc, iar liderii esueaza pentru ca nu isi indeplinesc promisiunile. Liderii romani nu ar trebui sa copieze niciun alt model de leadership, spune Drotter. "Daca ar fi sa copieze modelul General Electric, liderii din companiile romanesti ar trebui sa preia ceea ce se intampla in General Electric in anii '70, nu ceea ce se intampla acum."
Cu toate acestea, lucrurile au evoluat in ultimii ani. Cea mai mare schimbare in management este ca in anii '60-'70 managerii aveau un scop, iar angajatii faceau tot posibilul pentru indeplinirea scopului managerului. "In ultimii ani, tot mai multi executivi sunt preocupati de succesul oamenilor sai. Daca ai grija de oamenii tai, ei vor avea grija de clienti."
Oamenii de HR trebuie sa vorbeasca "business"
Dupa ce se clarifica scopul si strategia unei companii, intrebarea de la care trebuie sa porneasca strategia liderilor din organizatii este: Ce avem de facut? Apoi trebuie sa se gandeasca la oameni si la posibilitatea ca acestia sa faca lucruri pentru ca businessul sa mearga bine.
Iar pentru a ajuta oamenii sa se dezvolte, trebuie sa facem doua lucruri. Primul este clarificarea sarcinilor si a jobului pe care il are fiecare angajat de facut. "Problema pe care o intalnesc foarte des este ca oamenii nu stiu cu exactitate care este jobul lor si ce trebuie sa faca." Al doilea lucru este diferenta intre roluri, astfel incat angajatii sa nu faca acelasi lucru pe care il fac sefii lor. Acestia din urma trebuie sa se concentreze pe viitor, pe strategie pe termen lung si sa lase rolurile de executie pe seama celor care le sunt subordonati.
Modelul celor sase trepte a fost dezvoltat si implementat initial in cadrul General Electric, pentru care Drotter a lucrat mai bine de 14 ani, si are rolul de a ajuta companiile sa isi construiasca singure o pepiniera de talente. "Fiecare companie este diferita. Trebuie sa vezi care sunt termenii pe baza carora functioneaza organizatia. Trebuie sa intervievezi oamenii, pentru a vedea daca, pe diferite niveluri, angajatii fac jobul pe care ar trebui sa il faca si trebuie sa vezi care este nivelul de performanta care trebuie atins la fiecare dintre aceste niveluri ierarhice in functie de strategia companiei si de rezultatele ei financiare. Oamenii trebuie sa inteleaga ce trebuie sa faca."
Practic, modelul pepinierei de talente face o diagnoza organizationala, coreland oamenii si rolul lor in companie cu profitabilitatea businessului.
Este exact ceea ce ar trebui sa faca managerii de resurse umane, insa din pacate acest lucru se intampla in foarte putine cazuri. Iar fenomenul este generalizat in companiile din intreaga lume. "Multi dintre managerii de HR fac room-service. Telefonul lor suna si li se spune ca este nevoie de un inginer. Iar ei gasesc un inginer si gata. Cei mai multi manageri de HR fac ceea ce li se cere, iar responsabilitatea pentru rolul lor in organizatie se imparte intre ei si ceilalti manageri."
Managerii de HR trebuie ajutati sa nu mai faca room-service, ci sa puna intrebari si sa se transforme din oameni care executa anumite cereri in oameni care analizeaza si verificaa legitimitatea unei astfel de solicitari. "Cand i se spune unui manager de HR ca este nevoie de un inginer in organizatie raspunsul sau nu trebuie sa fie: 'Da, imediat'. Raspunsul sau trebuie sa fie: 'De ce ai nevoie de un inginer?' sau 'Ce s-a intamplat cu ultimul inginer pe care l-am angajat? De ce a plecat?'."
Multi dintre managerii de HR sunt multumiti cu faptul ca pot rezolva rapid solicitarile managementului, insa ei trebuie sa se asigure in primul rand, ca solicitarea este legitima si care este problema reala in companie. Mai mult decat atat, lumea de resurse umane este foarte captivata de stiintele comportamentale si ignora businessul. "Oamenii de HR trebuie sa invete sa vorbeasca in limbaj de business", spune Drotter.
General Electric sau P&G sunt companii cu manageri buni de HR, pentru ca executivii din aceste companii au vrut sa aiba manageri buni. Mai mult decat atat, in orice organizatie in care exista un bun manager de HR vei gasi si un bun line manager, capabil sa inteleaga partea umana a businessului si care stie ce sa ceara.
Promovari care destabilizeaza businessul
Exista multe astfel de niveluri de cariera in companii, mai ales in cele mari, insa prima avansare a unui angajat pe o pozitie de management este una dintre cele mai importante etape, pentru ca ea sta la baza structurii organizationale. Daca aceasta tranzitie nu functioneaza cum trebuie, compania se va confrunta cu o problema chiar de la structurile incipiente ale businessului si va deveni ineficienta. Pentru ca oamenii nu stiu cum sa fie manageri.
"Lucrurile nu vor functiona pentru ca managerul proaspat promovat va continua sa faca aceeasi munca pe care o facea si inainte, dar nu va fi manager, ci va ramane in continuare inginer. Este posibil sa fie din nou promovat, dar acest lucru nu rezolva problema organizatiei."
Se intampla destul de des, explica Drotter, ca anumiti manageri, chiar cei care detin pozitii executive de top, sa fie platiti cu cateva sute de dolari pe ora si sa faca un job de 20-30 de dolari pe ora, pentru ca isi petrec tot timpul facand lucruri individuale si nu ajutandu-i pe angajati sa aiba succes, asa cum ar trebui.
Iar costul unui business condus de un om care castiga 180 de dolari pe ora este cel al unui business care nu aduce niciun return on investment. "Astfel de costuri se vad in timp, in momentul in care realizezi ca executivul nu a facut o strategie pe termen lung, nu a anticipat piata, nu a adus bani in companie, ci si-a petrecut timpul facand lucruri inutile pentru business."
Cea mai importanta trecere de la un nivel de cariera la alt nivel de cariera este cea de la manager la manager al managerilor, crede Drotter, pentru ca un astfel de manager va trebui sa decida cine sunt cei mai importanti oameni care vor fi numiti manageri si, mai important, sa ii identifice pe cei care trebuie sa fie promovati.
"Un astfel de manager este responsabil de productivitatea businessului. El poate face ca trecerea inginerului intr-o pozitie de manager sa fie cat mai lina si mai fireasca."
Cine va fi urmatorul CEO
Stephen Drotter a lucrat in General Electric timp de 14 ani, dupa care a fost director de resurse umane pentru INA Corporation si la Chase Manhattan. In 1985 a intrat in consultanta. Spune ca a renuntat la jobul de director de HR pentru ca o astfel de functie implica multe lucruri lipsite de valoare, mai ales in companiile mari. "Cum ar fi sa decizi cine primeste titlul de officer si cine nu. Cum ar fi sa stai in intalniri ale boardului si sa nu spui nimic. Cum ar fi sa asculti oamenii plangandu-se ca nu sunt bine platiti."
Asa ca a decis sa fac pentru alte companii ce a facut pentru GE: sa construiasca planul de succesiune. Acum face succesiune de CEO. Mai exact, ajuta companiile sa decida cine poate fi urmatorul CEO?
Lucreaza pentru Nike, Bristol-Myers,
Coca-Cola Hellenic. "Oamenii din economiile emergente lucreaza mai mult, sunt mai motivati si au scopuri mai clare decat cei din Statele Unite", spune el.
Drotter conduce o firma de consultanta cu sediul in SUA si are reprezentanti in fiecare regiune a globului, licentiati sa aplice si sa implementeze modelul sau. Reprezentantul pe piata locala este Adriana Gontariu, care a ocupat timp de cativa ani pozitia de talent development director pentru grupul Coca-Cola HBC, functie care acoperea operatiunile din 26 de tari si care detine licenta pentru acest concept in Europa Centrala si de Est.
"De-a lungul timpului, am avut prilejul sa studiez, testez si implementez numeroase concepte si modele. Cel mai mare avantaj al acestui model de succesiune este faptul ca poate masura variabile intangibile, ca leadership-ul sau managementul talentelor", spune Gontariu, care apreciaza ca in conditiile in care lupta pentru oameni buni se inteteste, razboiul va fi castigat de cei care stiu cum sa-si creasca acesti oameni, sa-i motiveze si sa-i ajute sa-si atinga potentialul.
Cine este Stephen Drotter
Are o experienta de peste 35 de ani in managementul resurselor umane.
In prezent este chief executive al Drotter Human Resources, companie de consultanta specializata in planuri de succesiune, design organizational si dezvoltarea leadership-ului.
A lucrat timp de 14 ani pentru General Electric si a facut parte din echipa care a pus bazele planului de succesiune in cadrul General Electric.
Timp de 5 ani a lucrat pentru corporatia de servicii tehnologice INA Corporation, ultima functie fiind cea de vice president-employee relations and development
Intre 1983 si 1985 a fost senior vice president-corporate human resources in cadrul bancii de investitii Chase Manhattan.
A scris, impreuna cu Ram Charan si James Noel, cartea The Leadership Pipeline (2000)
Coautor, impreuna cu Walt Mahler, al cartii The Succession Planning Handboom for the Chief Executive.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
