Cea mai prestigioasă revistă de afaceri, Bloomberg Businessweek publică un articol interesant pe tema cine ar trebui concediat pentru a stimula inovaţia la locul de muncă. Michael Maddock şi Raphael Louis Viton, autorii articolului, sunt directorii Maddock Douglas, o companie de consultanţă în afaceri care ajută clienţii să inoveze şi să lanseze noi produse, servicii şi modele de business. Maddock este şi autorul cărţii "Rezolvarea paradoxului inovaţiei - Cum marile branduri inventează şi lansează noi produse, servicii şi modele de business".
Articolul prezintă succint trei tipuri de angajaţi care pot împiedica procesul inovativ şi absorb energia din fiecare organizaţie. Atunci când angajaţii refuză să se schimbe, ei "trebuie imediat concediaţi", consideră autorii articolului.
Victimizaţii
"Tu realizezi ce vor de la noi acum? Bineînţeles, nu avem timp suficient la dispoziţie. Nu suntem plătiţi corespunzător pentru a face atâtea lucruri. Şeful n-are habar de nimic."
"Victimele" sunt oamenii care privesc problemele ca instrumente prin care sunt persecutaţi de angajatori şi nu ca oportunităţi de autodepăşire. Toţi oamenii au tendinţa să se victimizeze uneori, dar pentru unii "a poza" în victime a devenit obişnuinţă. Aceşti oameni se simt persecutaţi de oameni, proceduri şi obiecte fără deosebire şi dau senzaţia că sunt împăcaţi cu acest mod de a trăi. Ei sunt adesea nervoşi, frecvent contrariaţi şi sunt etern nemulţumiţi de ceva. Chiar şi atunci când totul pare să meargă bine, ei găsesc un motiv pentru a se plânge. "Victimele" nu caută oportunităţi, ci caută numai probleme.
Dacă eşti un manager care caută o echipă inovatoare, victimele nu sunt o opţiune viabilă. Prin urmare, cea mai bună soluţie este concedierea lor.
Neîncrezătorii
"De ce trebuie să muncim din greu pentru o idee care chiar dacă va fi bună, şeful nu va fi de acord cu ea? Chiar dacă va fi apreciată, ideea va fi combătută de piaţă. Am asistat la acest scenariu de sute de ori."
Un citat motivaţional al celebrului Henry Ford este definitoriu: "Dacă tu crezi că poţi să faci un lucru, probabil că ai dreptate. Dacă tu crezi că nu poţi face acel lucru, ai din nou dreptate." Diferenţa dintre o echipă inovatoare, de succes, şi una care eşuează constant în a-şi îndeplini obiectivele este că ultimei îi lipseşte voinţa. Cu alte cuvinte, câştigătorii chiar cred că vor reuşi, în timp ce perdanţii au dubii că acest lucru va fi posibil.
Marii lideri ai lumii ştiu că legătura dintre a crede şi a avea succes este incredibil de puternică şi de reală. Ei îi promovează pe cei care au încredere în forţele proprii şi vor căuta mereu să-i înlăture pe necredincioşii care au un efect negativ şi asupra colegilor din echipă.
Dacă eşti un manager care are ca principal obiectiv inovarea, dar ai o echipă formată din necredincioşi, înseamnă că îţi vei asuma eşecurile care vor veni. Primul pas pentru a crea o echipa de succes este înlăturarea necredincioşilor, consideră autorii.
Atotştiutorii
"Voi nu cunoaşteţi mediul de business în care trăim. Ideea nu va supravieţui reglementărilor existente, iar acţionarii nu vor fi de acord cu ea. Nici nu vreau să vorbesc despre capacitatea infrastructurii IT de a susţine o astfel de idee. Şi apoi există problema..."
Inovatorii nu se regăsesc în rândurile celor care au impresia că le ştiu pe toate, ci printre cei care învaţă. Culturile inovatoare sunt cele care sunt dispuse să înveţe. Liderii care au construit aceste culturi, fie intuitiv, fie cu ajutorul experienţei, ştiu că pentru a descoperi trebuie să caute cu înverşunare răspunsul la întrebările pe care nu le înţeleg. Ei învaţă din greşeli şi împărtăşesc lecţiile cu ceilalţi membri ai echipei.
În şcoală, de regulă cel care ştie cel mai mult primeşte cele mai mari note şi este admis la cele mai bune universităţi. La locul de muncă, persoana care îşi dă seama cel mai repede de anumite lucruri este preţuită. Problema este că adesea cel mai deştept angajat devine expert în a-şi folosi cunoştinţele pentru a explica de ce lucrurile sunt mai degrabă imposibile decât posibile.
Managementul trebuie să depună eforturi mari pentru a-l reinstrui pe angajatul "atotştiutor", dar dacă este rezistent la schimbare, el trebuie să plece. În caz contrar, un singur individ va împiedica o întreagă echipă să vadă o oportunitate evidentă de dezvoltare, fapt demonstrat de nenumărate ori în istorie. Cel mai sugestiv exemplu în acest sens a avut loc cu mai mult de un secol în urmă.
"Telefonul are prea multe deficienţe pentru a fi considerat un mijloc de comunicare. Aparatul nu are implicit nicio valoare pentru noi", a spus un cercetător al Western Union în 1876.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
