Conferinţa ZF/KPMG în România: Piaţa muncii - cum îşi pot păstra companiile flexibilitatea, continuând să fie productive. Angajatorii care vor să atragă talente şi să aducă inovaţie în companiile lor trebuie să le dea angajaţilor în schimb flexibilitate, timp liber şi stare de bine

♦ „Companiile care se luptă pentru talente trebuie să aibă agilitatea de a acţiona mai repede. Ai nevoie de curaj să fii primul pe piaţă care vine şi schimbă paradigma, dar beneficiile se vor vedea pe termen lung“ ♦  „Trecem printr-o perioadă de tranziţie către o flexibilizare a relaţiilor de muncă, care poate este fără precedent pentru lumea cu care noi suntem obişnuiţi“ ♦ „Sunt deja suficiente studii care arată că în cazul angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea de oriunde a existat o creştere a productivităţii“ ♦ „Până acum s-a discutat despre mai multe modele de lucru, vorbim despre săptămâna comprimată de lucru, săptămâna redusă, de patru zile de lucru, şi un model hibrid.“

Companiile care vor să atragă talente şi să adu­că inovaţie în activita­tea lor trebuie să le dea angajaţilor în schimb flexibilitate, timp liber şi stare de bine, a fost una dintre concluziile confe­rinţei ZF/KPMG în România: „Piaţa muncii - cum îşi pot păstra com­paniile flexibilitatea, continuând să fie productive.“

„Companiile care se luptă pentru talente trebuie să aibă agilitatea de a acţiona mai repede. Ai nevoie de curaj să fii primul pe piaţă care vine şi schim­bă paradigma, dar beneficiile se vor vedea pe termen lung. Trendul este în această direcţie, vedem deja în alte ţări. Atât timp cât vrem să ino­văm în companie, trebuie să-i dăm anga­jatului ceva în schimb. Prin ino­vaţie, prin tehnologia pe care o aducem în departament trebuie să-i dăm timp liber, o stare de bine şi în felul acesta suntem în aceeaşi barcă şi angajatorul, şi angajaţii“, a spus în cadrul confe­rinţei Inga Ţîgai, asso­ciate partner, people services, KPMG în România.

Când se luptă pentru talente, o companie începe să accepte diverse lucruri care sunt în afara unui concept prestabilit şi vine cu propuneri care să facă diferenţa în faţa acelui angajat pe care şi-l doreşte foarte mult, crede ea.

Mădălina Racoviţan, partner, people services leader, KPMG în România, a punctat că piaţa muncii din România este încă una dificilă, cu foarte multe provocări. Din discuţiile companiei pe care o reprezintă cu companii şi organizaţii din România, ea observă că în continuare departa­mentele de resurse umane, liderii din organizaţii au o serie de provocări în ceea ce priveşte gestionarea relaţiilor de muncă.

„Piaţa muncii din România este în continuare foarte complicată, este o luptă pentru talente. Pentru can­didaţi, asemenea beneficii de flexi­bilitate sunt foarte importante şi devin din ce în ce mai importante, le vedem şi noi la candidaţii pe care încercăm să-i atragem în KPMG, dar vedem şi din discuţiile cu clienţii noştri că devin lucrurile mult mai impor­tante. (...) Trecem printr-o peri­oadă de tranziţie către o flexibilizare a relaţiilor de muncă, care poate este fără precedent pentru lumea pe care noi cu care noi suntem obişnuiţi. Vorbim despre flexibilizare a muncii din două perspective: cea a locului şi cea a timpului“, a spus ea.

Daniel Jinga, associate director, people services, KPMG în România, a vorbit despre munca de oriunde, despre care el spune că vine şi cu o creştere a productivităţii angajaţilor în multe dintre cazuri.

„Sunt deja suficiente studii care arată că în cazul angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea de oriunde a existat o creştere a productivităţii ra­portat la perioada în care angajatul îşi desfăşoară activitatea dintr-un loc fix. Deci pare că există un impact pozitiv şi la nivelul organizaţiei, dar bineîn­ţeles şi la nivel nivelul angajaţilor. Doar că sunt câteva aspecte la care şi angajatorul şi angajaţii trebuie să fie atenţi pentru a se păstra un echilibru“, a subliniat el.

Un studiu KPMG de la finalul lui 2022 cu peste 600 companii respon­dente arată că 89% dintre companii au implementat o politică de muncă de oriunde, spune el, iar referitor la motivele pentru care se gândesc la introducerea unei politici de muncă de oriunde sau motivele pentru care au implementat deja o astfel de po­litică, 25% dintre respondenţi au spus că au implementat politica sau au de gând să implementeze ca ur­mare a cererii angajaţilor, 18% au zis că vor să rămână relevanţi pe piaţa muncii din perspectiva beneficiilor, 12% pentru că vor să gestioneze printr-o deficitul forţei de muncă politică de oriunde.

„Astfel, vedem că peste jumătate dintre cei 89% care au răspuns că au implementat sau vor implementa munca de oriunde percep introduce­rea unei politici a muncii de oriunde mai degrabă ca fiind generată de fac­tori interni, factori ce ţin de angajaţi, de organizaţie, de nevoia de business şi mai puţin de factori externi, de in­dustrie, piaţă. Şi atunci aş spune că primul aspect pozitiv este cel al aco­peririi deficitului de muncă. Cel de-al doilea aspect pozitiv este creşterea productivităţii, dacă implementarea este făcută aşa cum trebuie, dacă a­vem un oarecare control şi monitori­zare a asupra politicii şi modului în care e implementată, şi vorbim şi de starea de bine a angajaţilor, care se traduce în aspecte benefice pentru business“, a detaliat Daniel Jinga.

Carmen Creţu, associate mana­ger, KPMG Legal, Toncescu & Aso­ciaţii, a vorbit despre cum arată flexi­bilitatea muncii în contractele de muncă din companiile locale.

„Până acum s-a discutat despre mai multe modele de lucru, vorbim des­pre săptămâna comprimată de lu­cru, săptămâna redusă, care înseam­nă opt ore cu patru zile de lucru şi un model hibrid, cel pe care îl utilizează acum KPMG, şi anume nouă ore cu o jumătate de zi liberă, fie o zi întreagă liberă la două săptămâni“, a detaliat ea.

Mădălina Racoviţan, partner, people services leader, KPMG în România

► Trecem printr-o perioadă de tranziţie către o flexibilizare a relaţiilor de muncă, care poate este fără precedent pentru lumea cu care noi suntem obişnuiţi. Vorbim despre flexibilizare a muncii din două perspective: cea a locului şi cea a timpului.

► Vorbim despre acest concept al muncii de oriunde în care vedem din ce în ce mai mult în organizaţii şi din partea angajaţilor, cât şi a angajatorilor că îşi pun problema în ce măsură există posibilitatea de a lucra în afara graniţelor ţării pentru angajatorul din ţara ta de origine.

► Vorbim de flexibilizare a timpului de muncă, de ideea de a lucra patru zile pe săptămână în loc de cinci şi o să vedem dacă este posibil în România. Ştim deja că multe organizaţii din afara României poate şi din România au făcut din diverse programe pilot, s-au făcut studii şi cercetări pe acest subiect şi unele studii au arătat că, deşi angajaţii au lucrat mai puţin, productivitatea nu a scăzut, ba din contră în unele cazuri chiar a crescut.

► Cred că mai este o componentă care este benefică angajatorilor la munca de oriunde, în sensul în care foarte mulţi angajatori se confruntă cu această provocare de a nu reuşi să recruteze angajaţii cei mai potriviţi şi în măsura în care există un program sau posibilitatea de a lucra de oriunde, angajatorii, cel puţin teoretic, ar avea posibilitatea să exploateze să zicem pieţe ale muncii diferite de cele tradiţionale astfel încât un asemenea proiect, concept sau program ar putea fi benefic angajatorilor şi din această perspectivă.

Inga Ţîgai, associate partner, People Services, KPMG în România

► Când te lupţi pentru talente, începi să accepţi diverse lucruri care sunt în afara unui concept prestabilit şi vii ca angajator să faci diferenţa în faţa acelui angajat pe care ţi-l doreşti foarte mult. Acum 18 când mi-am început cariera de consultant fiscal, nici nu se punea problema cât munceşti pentru că era un privilegiu să oferi cât mai mult timp anga­jatorului, iar în schimb să primeşti cunoştinţe şi posibilitatea de a avansa în carieră.

► Acum paradigma se schimbă, brandingul nostru este de a crea foarte multă valoare pentru oameni, capacitatea de dezvoltare şi faci asta păstrându-le starea, păstrând echilibrul între ceea ce înseamnă viaţa personală şi viaţa profesională.

► Pentru a implementa un astfel de cadru de muncă flexibilă, primul pas este să vezi care este misiunea ta strategică, unde vrei să ajungi cu această schimbare; consulţi angajaţii - e un dialog permanent; un proiect pilot în care să vezi ce se schimbă şi ce nu se schimbă; faci o evaluare să vezi avantaje şi dezavantaje, şi apoi extinzi în organizaţie pe baza celor învăţate.

► Gândindu-ne la industriile unde tehnologia ne permite să aducem alte modele de lucru, cred este fezabilă extinderea unui astfel de model de muncă.

► În prezent trebuie să vedem ce facem la nivel de departament, dacă vrem să mergem în această direcţie - poate implementezi nişte soluţii de automatizare, poate vii cu traininguri.

Daniel Jinga, associate director, People Services, KPMG în România

► În principiu, munca de oriunde reprezintă această structură în care un angajat desfăşoară activitatea dintr-un loc diferit de locaţia în care angajatorul este înregistrat. Descrierea jobului rămâne la fel, nu se schimbă nimic, doar locul, spre fericirea angajatului, dar şi a angajatorului.

► Sunt deja suficiente studii care arată că în cazul angajaţilor care îşi desfăşoară activitatea de oriunde a existat o creştere a productivităţii raportat la perioada în care angajatul îşi desfăşoară activitatea dintr-un loc fix. Deci pare că există un impact pozitiv şi la nivelul organizaţiei, dar şi la nivel nivelul angajaţilor. Doar că sunt câteva aspecte la care şi angajatorul şi angajaţii trebuie să fie atenţi pentru a se păstra un echilibru.

► Un studiu KPMG de la finalul lui 2022 cu peste 600 companii arată că 89% dintre companii au implementat o politică de muncă de oriunde. Mi se pare un procent mare.

► Referitor la motivele pentru care se gândesc la introducerea unei politici de muncă de oriunde sau motivele pentru care au implementat deja o astfel de politică, spre exemplu 25% dintre respondenţi au spus că au implementat politica sau au de gând să implementeze ca urmare a cererii angajaţilor; 18% au zis că vor să rămână relevanţi pe piaţa muncii din perspectiva beneficiilor; 12% pentru că vor să gestioneze printr-o politică de oriunde deficitul forţei de muncă.

Carmen Creţu, associate manager, KPMG Legal - Toncescu & Asociaţii

► Până acum s-a discutat despre mai multe modele de lucru, vorbim despre săptămâna comprimată de lucru, săptămâna redusă care înseamnă opt ore cu patru zile de lucru şi un model hibrid, cel pe care îl utilizează acum KPMG, şi anume fie nouă ore cu o jumătate de zi liberă, fie o zi întreagă liberă la două săptămâni.

► Referitor la săptămâna comprimată de lucru aceasta este reglementată deja în Codul Mmuncii, ea a fost reglementată de Codul muncii încă din anul 2003, când a fost adoptată legea 53/2003.

► Trebuie mai întâi să negociem şi să agreăm împreună cu salariatul această formă de săptămână comprimată de lucru, trebuie să fie prevăzută în cadrul contractului individual de muncă pentru că este o excepţie de la stabilirea programului de lucru de opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână.

► De asemenea, această regulă trebuie să se prevadă şi în contractul colectiv de muncă, dacă acesta există la nivelul companiei, iar dacă nu, trebuie să fie şi în regulamentul intern al organizaţiei, astfel încât salariaţii şi angajatorul să aibă previzibilitate în ceea ce priveşte modul de organizare a activităţii.

► Pentru implementarea săptămânii de lucru de patru zile şi menţinerea unui program de muncă de opt ore veţi constata că se schimbă natura juridică a contractului individual de muncă, dintr-un contract individual de muncă cu normă întreagă se transformă într-un contract individual de muncă cu treizeci şi două de ore, deci cu timp parţial.

Ovidiu Popescu, director, energy, sustainability & climate change, KPMG în România

► Vorbim despre raportarea de sustenabilitate, care la momentul de faţă se face în România în mod obligatoriu pentru companii cu peste 500 sute de angajaţi, conform prevederilor directivei de raportare nonfinanciară.

► În 2022 a fost aprobată directiva de raportare corporativă de sustenabilitate care vine cu un set de standarde de raportare noi, mult mai riguroase mult mai extinse ca scop, vor fi în scopul raportării un număr de peste patru ori mai mare de companii faţă de cel care este la momentul de faţă. Vor fi urmăriţi şi raportaţi zeci de metrici noi pe nişte teme exotice sau care nu erau neapărat în obiectivul organizaţiei cum ar fi biodiversitatea, impactul schimbărilor climatice, sursa de apă ş.a.m.d.

► Lucrul acesta va întâmpla începând cu 2024, va fi primul an de raportare pe noile standard, deci în 2025 pentru anul 2024 vor raporta companiile care au peste 500 de angajaţi.

► Regulile de raportare se vor schimba, deci avem raportarea nonfinanciară care se va face în acelaşi timp cu raportarea financiară, ceea ce va pune presiune pe resursa umană implicată în direct în raportare, dar nu numai, ci şi în pentru oamenii din organizaţie care vor trebui să furnizeze date operaţionale ce vor fi raportate.

► Asta va conduce la nevoia de digitalizare şi de automatizare a colectării datelor, vorbim de date nonfinanciare care trebuie colectate, validate, verificate pentru că vor fi în mod obligatoriu supuse auditului.

Claudia Stan, associate director, People Services, KPMG în România

► Directiva urmăreşte eliminarea discrepanţelor de salarizare şi asigurarea unei plăţi egale pentru bărbaţii şi femeile care lucrează la acelaşi tip de muncă sau muncă comparabilă, directiva o numeşte muncă de aceeaşi valoare.

► Principiul acesta de plată egală pentru muncă egală există de mult în UE, implementarea în practică însă se pare că pune încă provocări statelor statelor membre. Dacă ne uităm la statistici, sunt încă diferenţe undeva la spre 13% în medie la nivelul UE între salariul bărbaţilor şi salariul femeilor.

► Cu această directivă, UE vine acum cu nişte măsuri concrete, cu nişte cerinţe de transparentizare pentru angajatori faţă de lucrătorii lor, faţă de candidaţi în procesul de recrutare, faţă de autorităţi.

► Concret, dacă ne uităm la un candidat într-un proces de recrutare, deci înainte să intre într-o organizaţie, directiva prevede obligativitate pentru angajatori de a oferi informaţii acestor candidaţi cu privire la nivelul iniţial de remunerare sau intervalul de remunerare pentru postul pentru care candidează înainte de interviu, printr-un anunţ sau printr-un alt mod.

► Probabil că o să vedem din ce în ce mai mult în anunţuri cât de curând şi după implementarea directivei va fi de fapt o obligaţie pentru angajatori să facă asta.

► Dacă vorbim despre cei care sunt deja angajaţi, aici avem obligaţia de a pune la dispoziţia lor criteriile pe baza cărora se stabilesc nivelurile de remunerare, politica de evoluţie salarială - care trebuie să fie obiective, neutre din punct de vedere al sexului.

Ruxandra Gheorghe, head of Total Rewards and Organisational Design, BCR

► Cheltuielile de personal, aşa cum apar ele în bilanţ, nu reprezintă doar salariile, acesta este  primul element, mai sunt şi ale alte elemente acolo, fiecare companie are o politică diferită, poate avea provizioane de concedii sau alte elemente, motiv pentru care nu este tocmai relevantă această împărţire.

► Noi va trebui să raportăm această discrepanţă de plată în funcţie de gen mai devreme, începând cu anul 2024 pentru că la nivel european instituţiile financiare sunt considerate instituţii cu risc şi atunci noi trebuie să ne pregătim un pic mai devreme.

► Am început cumva de anul trecut, este un plan pe termen mediu, poate chiar lung, nu ne vom opri la 2026 sau mai devreme. Este un plan structurat pe două paliere, primul palier este de analiză internă şi de a ne face temeinic temele cu privire la discrepanţe, a identifica dacă există aceste discrepanţe şi de a lua măsuri de remediere din timp. Al doilea, cel mai important de altfel, vine cumva în corelaţie cu strategia BCR de educaţie financiară prin Şcoala de Bani, noi zicem educaţie în remunerare pentru colegii noştri.

► Se discută foarte mult despre salarii, se discută mult despre remunerare, este considerat un subiect tabu, dar tocmai de asta considerăm că este o oportunitate pentru noi ca angajator şi în egală măsură o provocare de a face lumina pe acest subiect.

► Planul este în etape şi în baza feedback-ului pe care l-am primit de anul trecut când am făcut primul pas în direcţia aceasta.

Irina Stănică, senior managing associate, KPMG Legal - Toncescu & Asociaţii

► O primă modificare din noua Lege a dialogului social se referă la cea mai frecventă formă de reprezentare şi anume reprezentanţii salariaţilor. Acum organizaţiile care au un număr de cel puţin zece salariaţi vor putea desemna reprezentanţi ai salariaţilor, în vechea reglementare era vorba de un număr de cel puţin 21 de salariaţi.

► S-a păstrat condiţia să nu existe sindicat în organizaţie, un reprezentant al salariaţilor, nu un sindicat. Deci de la zece angajaţi în sus se pot desemna reprezentanţi ai salariaţilor. Este şi o modificare referitoare la faptul că şi organizaţiile mai mici acum pot alege astfel de de reprezentanţi.

► În primul rând, angajatorii nu trebuie să intervină în acest proces fiindcă sancţiunile sunt foarte importante şi foarte mari. În al doilea rând, în rândul reprezentanţilor nu pot fi alese persoane care au funcţii de management, deci sunt implicate în procesul decizional.

► O altă modificare care a fost mult discutată şi mult contestată este reintroducerea contractului colectiv de muncă la nivel naţional. Trebuie să ne reamintim că ultimul contract colectiv de muncă la nivel naţional a expirat în 2010, iar prin vechea lege a dialogului social a fost eliminat acest tip de contract.

► Există şi decizii ale Curţii Constituţionale care au arătat că există diferenţe la a nivelul domeniilor din economia naţională şi atunci, dacă există aceste diferenţe, se pot negocia contracte colective de muncă la nivel de sector cu condiţii mai favorabile.

Adelina Dabu, head of public affairs, Confederaţia Patronală Concordia

► Discutăm de mulţi ani despre Legea dialogului social, de fapt din 2011 de când avem o nouă lege am început să o rediscutăm şi iată-ne ajunşi acum sub imperiul unui jalon în PNRR care ne-a împins pe toţi, patronate, sindicate şi autorităţi, să luăm o decizie.

► Există discuţii de câţiva ani, au existat dezbateri extinse în Parlament, au existat dezbateri la guvern, asta nu înseamnă că întotdeauna vocea noastră a fost ascultată aşa cum ne-am fi dorit, dar probabil că şi sindicatele ar urma să spună acelaşi lucru.

► Sunt multe semne de întrebare în continuare, dar, din practică, cel mai probabil vom începe să vedem care sunt efectele. Opinia noastră a fost, şi acesta este motivul pentru care nici nu am susţinut o modificare imediată, să lăsăm un an măcar aplicare şi apoi să începem uşor-uşor să evaluăm efectele. Când schimbi complet filosofia, este foarte greu să anticipezi toate efectele pe care le va avea în realitate.

► În realitate, cred că doi ani ar fi utili pe parte cantitativă să vezi câte contracte colective au fost încheiate, la ce categorie de unităţi, mai mari mai mici, în ce sectoare preponderent avem vreun contract colectiv la nivel sectorial, cam care sunt sectoarele, ce le caracterizează, poate împreună începem să conturăm nişte direcţii, nişte concluzii în zona aceasta

► Noi ne-am uitat la Legea dialogului social ca fiind uşor înclinată spre conflict, adică în mai multe situaţii se poate declanşa mai uşor conflictul.

Adina Vidroiu, HR director România, Moldova & Ungaria, Microsoft

► Felul în care noi ne uităm la asta este pe întreg ciclul de viaţă al unui angajat în organizaţie. Deci nu ne uităm pe fiecare zonă în parte, ci avem astfel de soluţii integrate.

► Ca organizaţie ajutăm multe companii de pe piaţa din România  în această călătorie de digitalizare şi de implementare din ce în ce mai mult a acestor analitice de HR. Sunt câteva lucruri pe care pe care noi le-am observat şi care cred că sunt importante.

► În contextul actual ceea ce vedem din ce mai mult este că atât liderii de business, cât şi cei din HR îşi doresc foarte mult să aibă astfel de soluţii, astfel încât să îi ajute să ia decizii în timp real într-un timp scurt şi la un cost cât mai redus. Până la urmă asta este realitatea în care trăim. Cred că îşi dau din ce în ce mai mult seama ce înseamnă o astfel de implementare a unor astfel de tehnologii avansate în zona aceasta.

► Analiticile de HR sunt de două feluri, avem pe de o parte componenta de vizualizare a datelor, deci avem o serie de date pentru care trebuie este să le analizăm să le corelăm unele cu celelalte şi să avem vizual nişte informaţii care ne pot ajuta să luăm aceste decizii. Pe de altă parte avem aceste tehnologii predictive care fac avem nişte baze de date şi, pe baza unor algoritmi care ţin cont de anumiţi factori pe care îi definim, pot să ne facă predicţii pentru viitor pe diverse probleme pe care noi vrem să le rezolvăm.