"Devin disponibili oameni la care altfel n-ai avea acces (in perioade de criza economica - n.r.). Este o oportunitate unica sa gasesti cei mai talentati oameni de pe piata. Acest lucru este minunat pentru tine pentru ca poti sa iei angajatii de la alte companii, dar este minunat si pentru alte companii pentru ca pot lua oamenii de la tine. In orice caz, este indicat sa stii ce angajati vrei sa pastrezi in companie si sa-i tii foarte strans", explica Vlad Bog, capabillity and development director The Coca-Cola Company si director al Coca-Cola University pe Eurasia.
Bog aminteste de un articol pe care l-a citit recent intr-o revista economica in care un barbat de 45 de ani din New York, absolvent al unei importante scoli americane si cu experienta semnificativa de lucru, a iesit pe strada tinand in brate doua pancarte mari pe care scrisese un anunt de angajare. In perioade de criza, astfel de oameni, bine pregatiti si cu un solid background profesional, ies in piata.
Pe de alta parte, din punctul de vedere al directorilor de resurse umane, in astfel de perioade ei trebuie sa fie parte din procesul strategic de decizie a directiilor spre care se va indrepta businessul.
Cand se vorbeste despre produsele-cheie sau serviciile-cheie din companie, directorii de resurse umane trebuie sa ia parte la aceasta discutie si, de ce nu, chiar sa initieze astfel de discutii, daca nu au fost inca mentionate in cadrul companiei.
De asemenea, sunt perioade in care, din cauza crizei economice, sunt mai putini bani, lucru care inseamna automat ca sunt mai putine resurse, iar companiile trebuie sa faca aceleasi lucruri cu mai putine resurse, lucru care cere abilitati suplimentare din partea angajatilor. "Pentru a avea abilitati trebuie sa le dezvolti, iar functia de training si dezvoltare devine extrem de importanta in acest context. Este foarte important pentru directorii de resurse umane sa fie siguri ca echipele de leadership inteleg acest lucru, in conditiile in care, in mod traditional, primul loc in care se taie intr-o criza minora este trainingul si dezvoltarea", explica Bog.
In opinia sa, firmele inteligente incep sa investeasca in dezvoltare intr-o astfel de situatie pentru ca realizeaza ca iesirea dintr-o criza nu poate fi facuta decat prin cresterea eficientei interne, lucru care inseamna dezvoltarea unor abilitati in plus. Inca de cand a intrat pe piata locala, Coca-Cola a investit foarte mult in dezvoltarea angajatilor, avand in vedere faptul ca in acea perioada oportunitatile de training si dezvoltare erau reduse.
"Am mers pe ideea ca trebuie sa gasim cei mai talentati oameni. Acest lucru se intampla in anii '92, '93, '97 cand abilitatile nu erau disponibile pe piata pentru ca oamenii nu aveau de unde sa aiba inca experienta de munca", explica Bog.
Singura optiune pe care compania a avut-o in acel moment a fost sa gaseasca oamenii cei mai talentati si sa le dezvolte abilitatile, investind in training.
"Sincer, nu cred sa fi fost cineva care sa investeasca asemenea sume. Era enorm ce investeam, dar acest lucru facea parte din strategia noastra. Ne-am dat seama ca fara sa crestem oamenii pe care-i aveam era imposibil sa ajungem la succesul pe care il avem in momentul de fata", crede Bog.
El povesteste ca in acel moment Romania era o tara mica pe harta Coca-Cola, insa a devenit intre timp o tara mare pe aceeasi harta, o tara despre care se vorbeste la nivel global. Totodata, grupul Eurasia, din care facea parte anul trecut si regiunea Adriatica si Balcanii, printre care se numara si Romania, contribuia la cresterea companiei Coca-Cola cu 30% anul trecut. Grupul Eurasia cuprinde 43 de tari din grupul fostelor tari din Uniunea Sovietica, dar si din Orientul Mijlociu, Eurasia de Sud si India.
Din pozitia de capabillity and development director al The Coca-Cola Company, Bog coordoneaza in prezent grupul Eurasia, din care facea parte si regiunea Adriatica si Balcanii. Din luna iunie insa, aceasta regiune, unde se afla si tara noastra, nu mai apartine de Eurasia. Grupul care formeaza Balcanii si Adriatica s-a alaturat unui alt grup geografic care se numeste grupul Europa. Acest lucru inseamna ca din luna iunie a acestui an, Bog nu mai are in subordine Romania.
Dezvoltarea angajatilor este o prioritate strategica pentru Coca-Cola. Bog, care coordoneaza activitatea Universitatii Coca-Cola din regiunea Eurasia, povesteste ca ideea generarii acesteia a survenit in urma realizarii unui sondaj care calcula gradul de satisfactie al angajatilor in ceea ce priveste activitatile de training.
Desi diferentele nu erau semnificative in comparatie cu alte companii de top din lume, a fost luata decizia de a imbunatati modul in care se facea training si dezvoltare in companie.
"Aveam oameni care se ocupau de training, dar, lucrand in izolare, nu stiau ce face unul si celalalt. Daca te uiti cu atentie, orice geografie are cam aceleasi nevoi. Pana la urma, toate au nevoie sa-si dezvolte capabilitatile organizationale, cele functionale sau abilitatile soft", afirma Bog. Ulterior, au fost colectate date referitoare la cat cheltuiesc cu trainingul cele mai performante companii de pe piata. Astfel, la nivel global, pentru trainingul unui angajat, suma medie cheltuita era de 665 de dolari pe cap de angajat anual. Companiile cele mai "generoase" investeau peste 1.556 de dolari in training.
In cazul Coca-Cola, investitia medie in training la nivel global era de peste 2.200 de dolari anual per angajat.
"In momentul in care ne-am dat seama ca am putea sa dezvoltam cursuri mult mai bune, ca putem investi mult mai multi bani intr-un curs pe care sa il aplicam la nivelul unei geografii cum este Eurasia, am stiut ca putem fi mai eficienti", explica Bog, precizand ca asteapta sa ajunga la sfarsitul anului pentru a vedea la ce suma au reusit sa ajunga in ceea ce priveste investitia in training.
"Probabil ca n-o sa fim nici pe departe la 665 de dolari, dar sper sa nu fim inca la 2.200 de dolari."
Odata cu infiintarea Coca-Cola University, angajatii au trecut de la un numar relativ limitat de titluri de curs la un numar urias de titluri de curs. In momentul de fata exista peste 40 de titluri de cursuri care se tin in clasa si peste 1.500 de titluri de cursuri online.
"Problema pentru angajati s-a transformat din a avea relativ putine cursuri la a avea extrem de multe cursuri. Iar pentru ca era dificil sa alegi, au fost dezvoltate o serie de instrumente care sa-i ajute pe angajati sa aleaga ce este mai potrivit pentru ei. Plecand de la 10-20-30 de cursuri ajungi relativ repede la un numar de 2-3 cursuri pe care ar trebui sa le faci", explica Bog.
Diferenta intre o universitate si o functie de training si dezvoltare consta in faptul ca o universitate nu acopera doar nevoile imediate de training, asa cum rezulta ele din planurile de afaceri anuale, ci se uita la dezvoltarea unor capabilitati pe termen lung. "Noi, ca universitate, ne adresam, pe de o parte nevoilor pe termen scurt ale indivizilor si, pe de alta parte, nevoile pe termen lung ale organizatiei.
De asemenea, nu ne uitam numai la training", explica Bog, adaugand ca este demonstrat faptul ca trainingul nu contribuie decat cu 10% la dezvoltarea si performanta angajatilor, 20% fiind contributia mentoring-ului si a coaching-ului, iar restul este dat de experienta la lucru.
In ceea ce priveste pozitia regionala pe care o ocupa, Bog spune ca aceasta implica mai multe dificultati fata de una nationala.
Incepi sa ai oameni care-ti raporteaza la distanta, incepi dintr-odata sa calatoresti mult mai mult pentru ca trebuie sa ai de-a face cu culturi foarte diferite, trebuie sa te pui in cu totul alti pantofi de fiecare data si sa intri in cu totul alta piele. Fiecare piata are probleme diferite, are mentalitati diferite, are stadii de evolutie diferite", explica Bog, mentionand ca, in medie, timp de doua zile pe saptamana este plecat din tara.
Cariera
- Martie 2007 - prezent: Organizational Capability Development Director si Director al Coca-Cola University pentru Grupul Eurasia al Coca-Cola (Orientul Mijlociu, Fosta Uniune Sovietica, Regiunea India, Eurasia de Sud)
- Martie 2006 - febr. 2007: Organizational Capability Director pentru Grupul Eurasia al Coca-Cola
- 1999-2006: Region HR Manager Adriatic & Balkans, Coca-Cola
- 1997-1999: Region HR Manager Romania & Moldova, Coca-Cola
- iunie 1996 - decembrie 1997: Country HR Manager, DHL International - Romania
- 1992-1996: Training, Development and Recruitment Supervisor, R.J.Reynolds Tobacco International - Romania
- Februarie 1990, membru fondator AISEC
- 2000-2002: PGD (Professional Graduate Diploma) in resurse umane, Middlesex University
- 1987-1993: Facultatea de finante-banci, ASE Bucuresti
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
